三、案例分析題(共20題，每題2分。由單選和多選組成。錯選，本題不得分;少選，所選的每個選項得0.5分)

(一)小張畢業后進入了一家廣告公司，憑著過硬的專業素質和不懈的努力很快成為公司的業務骨干，并被提拔為部門經理。但讓公司領導略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門的整體業績反而較先前有所下降。通過私下詢問，員工們普遍反映小張對下屬缺乏適當的管理和激勵，他似乎并不關心下屬的工作績效問題。

81. 從小張的表現可以看出，他具有較高的( )。

A.親和需要

B.安全需要

C，權力需要

D.成就需要

82. 具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點( )。

A.責任感較弱

B.希望別人順從自己的意志

C.喜歡得到及時的反饋情況

D.經常選擇做有適度風險的工作

83. 根據麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常( )。

A.不易受他人影響

B.在組織中充當管理者的角色

C.看重能否被他人接受

D.喜歡能體現其地位的場合

(二)小李是某公司的部門經理。他對下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合作，積極聽取不同的意見，經常出面為大家化解沖突，員工們都認為他是一個很有親和力的領導。最近公司準備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘手和苦惱。

84. 根據決策風格理論，小李的決策風格屬于( )。

A.指導型

B.分析型

C.概念型

D.行為型

85. 小李的決策風格特征包括( )。

A.模糊耐受性高

B.對人和社會比較關注

C.模糊耐受性低

D.喜歡困難的決策

(三)1980年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種類、近千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。

1996年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活力。各事業部由原先單純的"生產型企業"變成了"市場型企業"，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。

H集團副總裁陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁;產品有次品，找總裁。總裁成了"大保姆".改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文比、經營方針等戰略問題。

86，創業時的H公司所采取的編織設計類型是( )。

A.行政層級式

B.職能制

C.矩陣組織形式

D.無邊界組織形式

87. 創業時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為( )。

A.當時的環境是簡單/動態的

B.公司當時是中小型企業

C.公司產品品種比較單一

D.管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業實施嚴格的控制

88. H集團后來實行事業部制之所以是適宜的，是因為( )。

A.集團的產品種類多

B.集團所面臨的市場環境變化快

C.集團是一家強調適應性的大型聯合性公司

D.集團想削減管理成本與費用

89. H集團實行事業部制之所以取得成功，是因為( )。

A.集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰略問題

B.事業部之間相互協調，從而增強了企業的活力

C.集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率

D.事業部得到集團對經營活動更具體的指導

(四)A公司在2006年制定了新的發展戰略：2008年收入達到20億元，2009年達到100億元，201O年達到200億元。為了配合該擴張戰略，公司決定對人力資源的運用與配備進行規劃，為此他們采用德爾菲法來預測勞動力需求。

90. 該公司所制定的到2010年的人力資源規劃是一種( )。

A.戰術性人力資源計劃

B.人員招聘計劃

C.戰略性人力資源計劃

D.年度人力資源計劃

參考答案詳見第11頁

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（責任編輯：中大編輯）

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