第三節 領導決策

一、決策過程

(一)西蒙的決策過程

諾貝爾經濟學獎獲得者美國管理心理學家赫伯特·西蒙認為決策過程可以分為三個階段：

(1)智力活動：這是最初的過程，包括對環境進行搜索，確定決策的情境。

(2)設計活動：這是第二個階段，包括探索、發展和分析可能發牛的行為系列。

(3)選擇活動：最后一步，在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。

(二)明茨伯格的決策過程

美國管理心理學家明茨伯格及其同伴所提出的決策階段包括：

(1)確認階段：認知到問題或機會的產生，進行診斷。有研究表明，與人們的常識相反，對于緊急的、嚴重的問題，人們在決策過程中往往并沒有經過非常系統的、全面的診斷，而一般的問題卻享受到了這樣的待遇。

(2)發展階段：個體搜尋現有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方案的過程。有研究表明，設計過程是一個探索和試錯的過程，在這個過程巾，決策者對于理想的解決方案只有一個模糊的輪廓。

(3)選擇階段：確定最終的方案。一般有三種選擇方法：在決策者經驗或者知覺的基礎上進行判斷;在邏輯和系統的基礎上對備選方案進行分析;決策成員之間相互權衡。

無論是兩蒙還是明茨伯格的階段劃分，階段之間都是有明確界限的。決策過程作為一個動態的過程，在每個階段都存在許多反饋環路。對于組織而言，這個動態過程既有戰略意義又有行為意義，正確的決策過程可以使整個組織的決策成功。

二、決策模型

(一)經濟理性模型

根據經濟理性模型，決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征：

(1)從目標意義上分析，決策完全理性。

(2)存在完整和一致的偏好系統，使決策者在不同的備選方案中進行選擇。

(3)決策者可以知道所有備選方案。

(4)對計算復雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案。

(5)對于概率的計算不存在任何困難。

由此可見，決策者是完美的，有能力使組織曰標最大化，使得邊際成本等于邊際收益(MC=MR)。雖然這個模型過于理想化，并不能夠很好地描述現實的決策行為，但是該模型對于有效決策還是有著重要的貢獻。許多成功的大型公司依靠強大的數據支持，仍然采用這種模型進行決策。

(二)有限理性模型

相對于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近現實，該模型認為：

(1)在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、合適的價格等。

(2)決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。他們滿意于這樣的簡化，因為他們相信真實世界絕大部分都是空洞的。

(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案。

(4)由于決策者認知的是簡化的世界，因此可以用相對簡單的經驗啟發式原則，或者商業竅門，以及一些習慣來進行決策。這些技術不要求非常高的思維和計算的能力。

與理性模型相比，西蒙的模型同樣是理性和最大化的，但是這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策的終點，因為他們沒有能力做到最大化

所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現在程度上，而非質的差異上：

(三)社會模型

與理性模型相對的另一端，是來自心理學的社會模型。根據弗洛伊德的理論，人類的行為主要是由無意識的需求來驅動的，人類沒有辦法進行有效的理性決策。雖然絕大多數組織行為學研究者不同意弗洛伊德對人類行為的描述，但是都同意心理對人的決策行為會產牛重要影響。例如，美國管理心理學家所羅門·阿什的一致性實驗表明，人們會迫于團體壓力，作出非理性的選擇。

另外，有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向，他們稱為投入的增加。產生這種現象的原因主要有四個：

(1)項目的特點：出現這種投入增加的主要原因可能是由于項目的特點。例如，投資回報的延期，以及臨時問題的處理，都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。

(2)心理決定因素：一旦管理者作出了錯誤的決策，他就可能存在信息加工錯誤(使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應當采用的行為更加激進的措施)。同時由于決策者置身其中，負面信息被忽略，自身防御機制啟動。

(3)社會壓力：對于決策者來說，存在著同伴壓力，以及需要維護自己的面子，所以繼續維持或增加錯誤行為。

(4)組織決定因素：不僅項目和任務的特點可以導致決策者同執己見，組織中溝通體系的失效，政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結果。

從投入的增加以及其他心理機制可以看到，人作為具有復雜思想的個體，在管理決策中扮演著重要的角色。有些管理行為雖然是非理性的，但確實存在于現實之中。

三、決策風格

除了對于決策模型是否是理性的關注之外，另一種研究行為決策的思路是關注管理者在不同備選方案中進行選擇的風格。這些風格可以歸納為兩個維度：價值取向與模糊耐受性。價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素。模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結構和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不確定的環境中工作(高模糊耐受性)。這兩個維度上各有高低的區分，組合起米，可以得到四種不同的決策風格：

(1)指導型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注任務和技術本身二解決問題的時候一般是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統的。這樣的決策者喜歡關注事實，迅速完成工作;同時也是行動取向的，關注近期效果;喜歡使用權力，喜歡有控制感。一般來說，指導型的決策者也會表現出獨裁的領導風格。

(2)分析型：決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向。喜歡對情境進行分析，傾向于過度分析事物。他們比指導型決策者評估更多的信息和備選方案，使用更多的時間進行決策，對新的、不確定的情境的反應比較好。他們也傾向于使用獨裁的領導風格。

(3)概念型：決策者具有較高的模糊耐受性，并且傾向于對人和禮會的關注。在解決問題的時候視角寬闊，喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。他們為了收集盡可能多的信息而與盡可能多的人進行討論，然后根據直覺進行決策。同時他們喜歡冒險，擅長使用創新的方法解決問題。不過，有時候他們在進行決策時會陷入空想和猶豫不決之中。

(4)行為型：決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。這類決策者可以與他人進行很好的合作，喜歡公開交換意見的環境二他們樂于接受建議并提供支持和幫助，更喜歡口頭而非書面的信息。他們傾向于避免沖突，力爭使每個人都感到快樂。但是這種類型的決策者不喜歡困難的決策，尤其是當決策結果可能會給他人帶來不快的時候。

研究表明，決策者通常使用多于一種的決策風格，這些風格可以體現出決策者的優點和缺點，也可以解釋不同的管理者在分析相同信息之后為什么會作出不同的決策。

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