第一章  管理控制
一、        內部控制
（一）控制
1、概念：控制是指管理層開展的旨在增強實現既定宗旨和目標的實現可能性的一切活動。控制系統是組織用以實現其宗旨和目標的所有控制要素和活動的整合。
2、控制的方式：組織、政策、程序、人事、會計、預算、報告等
3、控制標準：內部審計師應評價既定操作目標和期望結果，并確定操作標準是否可以接受并得到遵守。若管理目標和標準模糊，審計師應尋求權威解釋，并與客戶就衡量操作業績所需標準達成一致。
4、控制的核心可以是反饋企業出于評估和管理目的的行動的結果信息。可以分為三類：反饋控制、實時控制、前饋控制。
5、典型的控制過程：
（1）選擇戰略性的控制點；（2）觀察作業或者收集樣本及其它顯著的數據；（3）積累、分析或記錄這些信；（4）將記錄的信息和事先確定的質量標準、進度標準和成本標準比較；（5）判斷工作的完成情況是否令人意；（6）向相關經理報告重大的偏差；（7）重復上述步驟，確定采取的糾正行為是否有效；（8）復核和修改標準。
6、有效控制的特點：
（1）經濟的（2）有意義的（3）恰當的（4）一致的（5）及時的（6）簡單的（7）可以操作的
7、控制的術：（1）預算（2）使用PERT圖（3）甘特圖（4）流程圖（5）因果分析圖（6）帕雷特圖（意利經濟學家）（7）統計質量控制圖（8）直方圖（9）相關分析（10）時間序列
（二）內部控制
1、內部控制要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息和交流、監督
2、作用和職責：
高管（CEO和經理）_        直接對內控負責/董事會        提供經驗和監督/內部審計師        評價內控系統/外部力量        對內控產生影響、但不負責/其他        一定程度上發揮作用、扮演一定角色
3、局限性
（1）合理保證，而不是絕對保證/（2）職業判斷，故有時需要修改/（3）控制失敗，內控失效/（4）管理人員的忽視/（5）同謀/（6）成本效益原則
4、控制類型
（1）預防型控制/2）指導型控制//（3）改正型控制
（三）組織結構（與控制）
  1、組織控制對于實現組織任務最為有效，也最為可能。組織控制：
  （1）是大型控制流程的組成部分；/ （2）與組織活動的具體控制問題無關；  （3）包括：任務設計以實現組織的特定目標；對方案的持續再評價及修正。
2、在組織控制活動中內部審計活動的作用是：
  （1）內部審計活動是管理層關注全面控制過程的一部分；（幫助改進組織控制、監督組織變革）
  （2）內部審計師必須熟悉組織的業務；
  （3）內部審計師必須業務安排與業務缺陷相聯系；
  （4）內部審計活動應該在其職能范圍內實施同程度的組織控制。
3、組織類型（不同的組織取決于控制）
直線職能制：將企業按照職能的不同劃分成若干部門，每一部門由企業最高層領導直接進行管理。
（1）優點：A分工嚴密，各個職能部門持職責容易明確規定；
      B每個部門實行專業分工，可以有較高的工作效率。
（2）缺點：A由于實行高度的集權，企業中層管理人員既不上政策的制定者，也不是政策的執行者，只是一種“上傳下達”的作用，難以發揮其積極性，也影響企業決策的靈活性和敏感性。
      B高層領導的協調工作量很大，容易陷入日常事務。
      C高級主管作為各種專家，幾乎總是從其自身的專業和部門的立場來評價總公司的政策，因此公司政策的制定或計劃的編制通常是有利益關系的各方協商的結果，而不是根據公司全盤需要而作出的反映。
      D各部門主管屬于專業職能人員，不易從內部培養出全面的管理人才。
（3）適用性：中小企業及產品品種比較單一、市場銷售情況比較穩定的企業。

事業部：20世紀20年代初，美國通用汽車公司副總經理參考了杜邦化學公司的經驗，而設計出了事業部制結構，取得了很大成功。
（1）特點：A企業的第二級機構不是按職能而是按產品（或地域）成立專業化的生產經營部門，即事業部。
      B實行分權化管理，各事業部同公司總部的關系實行“集中決策、分散管理”的原則，事業部不具有獨立法人地位。
      C事業部是一個利潤中心，各事業部都要計算盈虧。
（2）優點：A既有較高的穩定性，又有較高的適應性；
      B能充分發揮各事業部對經營管理的積極性、主動性，又有利于公司總部擺脫具體事務；
      C有利于培養出全面的管理人才；
      D按產品劃分部門，便于建立考核部門績效的標準。
      E對于經理層的職業化以及隨之出現的管理權與所有權的分離具體推動作用。
（3）缺點：A由于各事業部相對獨立，容易產生本位主義，而忽視長遠的整體利益；
      B在公司上層與事業部內部都要設置職能機構，可能造成機構重疊、管理人員增多、管理費用上升。
      C集權與分權的“度”的把握難以掌握。
適用性：品種多樣以及市場變化較快的大型企業。

矩陣結構：即在原來的直線職能制結構的基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣。這一結構中的執行人員（或小組）既受縱向的各職能部門的領導，又同時接受水平的、為執行某一專項職能而設立的工作小組的領導。
（1）優點：加強職能部門的橫向業務聯系，集中調動資源以較高效率完成某項目優點。
（2）缺點：雙重領導、領導責任不清、決策延誤。

虛擬組織
（1）生產：為了適用急劇變化的市場，企業生存和發展的關鍵是具有高度的柔性和快速反應能力。1991年，美國國防部擬定了一個較長期的制造技術規劃基礎結構，并提出了一份：“21世紀制造企業戰略”的報告，文中提出了新的生產模式，即以動態聯盟為基礎的靈捷制造。它總結了當今成功企業的創新思維，考慮了最新的信息技術的成就，極富創造性的構想了一種新企業“虛擬公司”，在企業間以市場導向建動態聯盟，以便能夠利用整個社會的制造資源，在市場競爭中取勝。“虛擬組織”實際上不是一個具有命令系統的組織實體，只不過是由于承擔一定的功能而看起來具有實體性的組織。它追求的是最大的靈活性，創造了各種關系網絡，管理人員如果認為別的公司在生產、配送、營銷、服務方面比自己更好或成本更低，就可以把自己的有關業務出租給他們。“虛擬公司”從組織外部尋找各種資源，來執行研究、開發、生產、銷售等職能，而把精力集中在自己最擅長的業務上。管理人員主要通過計算機網絡聯系的方式，把大部分時間用于協調和控制外部關系上。
（2）特征：A卓越性，網絡中的成員均具有自身的核心競爭力，每一項職能和流程都是最佳的。
      B機會性，網絡中的成員關系是非制式的、較少穩定、隨機變動的形態。
      C高科技，企業要能結合起來，須高度依賴信息網絡。
      D相互依賴。
      E無邊界。

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