四、綜合題 (每題25分，共1題，共25分)

資料一

1994年，電表行業的巨頭升達公司進軍空調行業。由于當時國內空調還是屬于少數人的奢侈品，升達公司與業內其他公司一樣，產品定位于比較高檔的空調。因為升達空調沒有品牌優勢,產品人格又與競爭對手不相上下，所以升達空調在規模上一直沒有多大突破,年產量不到60萬臺。

經過幾年的努力，升達公司生存下來。1999年之后，升達公司意識到，國內空調從少數人的奢侈品轉為大眾消費品的時機已經來臨，市場需要大量老百姓買得起、用得起的“民牌”空調。處于弱勢地位的升達公司找到了挑戰競爭對手、壯大自身的法寶一一以人格制勝。經過縝密的策劃之后，2002年4月，面對百余名記者，升達公司突然拋出《空調成本白皮書》文中指出，一臺1.5匹的冷暖型空調的生產成本為1378元，加上銷售費用370元、商家利潤80元、廠家利潤52元，市場零售價應該是1880元。而當時市場上同為1. 5匹的其他空調人格大多在2800元到3800元之間。

升達公司在公布空調成本的同時，將其空調產品全線降價，平均降幅達20%。升達公司得罪了同行，卻贏得無數的消費者。2003年，升達空調銷量達到了250萬臺，進入國內前三強，比2002年高出近100萬臺。升達公司發動的價格戰也使整個空調行業的產品人格節節下滑，市場均價從2002年的2500元降到2003年的2000元。

升達公司在空調制造業發動價格戰并非魯莽之舉，而是以其自身優勢為底氣的。首先，在升達公司家鄉N市，做空調配件的企業很多,整個空調產業鏈已經成型,升達公司通過整合這些企業，產品零部件自制率達到90%，與同類企業一般不超過50%的自制率相比，在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢。以空調的關鍵元器件冷凝器和蒸發器為例，其成本在空調總成本中分般占80%以上,而升達公司自2000年建立分廠以來，該種元器件的成本就下降至原來外購時的3/5左右，而且質量更好。

其次，公司在2001年引起全球最先進的信息化管理工具ERP,配合內部各個部門嚴格的承包制的實施，對提高企業效率和降低運營成本起到了極大的作用。

第三，在采購環節，升達公司同時采用自制和外購兩條路線，當自制的質量和價格有優勢時，采用自制iv自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關掉自制部門。升達公司借鑒國外企業“全球論質比價采購”的模式，其加工蒸發器和冷凝器的自動生成設備購自J國;保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設備是引進D國的;制造空調塑殼的ABS粉料來自H國;機身上的所有接插件購自M國。這些設備和原料共有的特點是品質在全球范圍內相對較好，價格最低。

最后,以年輕人為主體的人員結構和靈活的民營企業機制是升達公司成本優勢的又一源泉。升達公司是新辦的企業，沒有下崗職工和離退休人員的負擔;升達公司發揮其靈活的民營企業機制，實施全方位的承包責任制，激發了各級人員的積極性、主動性和創造性,對于提高企業效率和降低運營成本發揮了重要作用。

資料二

然而，質疑甚至批評之聲一直伴隨著升達公司:“升達公司的“價格屠夫’策略是不是在自斷創新之路?”“升達公司低價營銷得到了規模優勢，但犧牲了品牌優勢。”近年來隨著國內消費升級與產品更新換代,大眾的空調消費需求開始從“功能型”向“品質型”轉變。升達公司日益認識到啟動新的戰略轉型的必要性與緊迫性。

早在2012年，升達公司就敏銳察覺到互聯網發展的大趨勢,積極與電商平臺合作，在整體布局上確定了互聯網、智能化發展戰略。為了避開與國內空調行業優勢品牌的正面較量，升達公司將目標客戶聚焦在新一代網絡消費群體，充分依托電商平臺,用18-35歲年輕消費者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時尚化的品牌形象，打造了“傾國傾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星產品，吸引了一批有時尚要求、 重情感又注重性價比的年輕人群。這樣的選擇讓升達公司的產品品質與創新力不斷提升,從而實現了跨越式的增長。在隨后的2013年，升達公司開始進行企業產品升級，累積投入超過30億元用于技術創新、效率提升。先后推出二級供應鏈管理、引進全球領先檢測設備、吸納超過50%的碩博，人才組成創新研究團隊，從根本上把控產品品質。

2017年，升達公司智能工廠落成投產，以更加標準化、高周轉率的技術實力，實現產品品質的又一次提升;在J建立研發中心，實現智能化產品占比超80%;籌建多個智能制造基地累計投資超過150億元，為實現空調產業全智能一體化做好準備。

資料三

2017年下半年以來，升達公司意識到,雖然電商存量市場很大，但增長速度開始下降，線上流量紅利在下滑。面對市場環境新的變化，升達公司采用了兩個新的戰略舉措。

一是與國內著名電商普天組建聯合團隊，打通商家與平臺的供應鏈,全面提升電商渠道供應鏈效率。升達公司和普天旗下天鳥、樂淘融合的智慧供應鏈系統銷售預測準確率達到70%。升達空調原來的電商渠道供應鏈SOP (即標準操作程序)分為18個節點，操作共需33個小時,新的系統上線以后優化為6個節點，操作只需1個多小時，大大提升了供應鏈效率。

二是抓住國內電商平臺紛紛下沉開店的機遇,向基層市場滲透,逐步熟悉終端零售商渠道。升達公司放棄了向經銷商層層壓貨完成銷售任務后給予返利的銷售模式,而是采用“互聯網直賣”方式,只發展一層終端零售商,產品訂貨起點定為8臺。這樣做的好處是投資少，不壓貨.目前升達公司擁有1. 5萬多家終端零售商，這些終端零售商通過手機APP直接下單，升達公司接單后通過各區域的倉儲中心調配，由第三方物流送貨到店。升達公司已建成社會化的售后服務網點7500個，覆蓋國內98%的縣市。終端零售商或用戶通過云平臺尋找所在地的升達公司售后服務人員，由他們搶單幫助安裝、維修。在“互聯網直賣”模式下，終端零售商不管賣多少臺產品，每一臺的利潤都是固定的,不和總銷量掛鉤。這不僅有利于市場價格體系的穩定,也克服了傳統模式下渠道庫存嚴重、層層加價、經銷商資金周轉慢、利潤不穩定等弊端。

2018年11月，升達公司與以線下銷售為主的長宇家電零售公司合作,共創智慧零售新模式。升達公司作為長寧家電品牌主力軍,通過長寧零售公司快速開啟渠道下沉綠色通道，從線上渠道轉移至線下渠道,在運營上借助長寧零售公司在市場上的口碑和服務,形成很強的品牌競爭力。

2018年12月，升達公司召開新聞發布會，宣布啟動“雙輪戰略”規劃，從以前“通過廠家直供的方式真正讓利于經銷商，打造至真至誠的利益共同體”,進一步延伸到“以升達公司主導產業為基礎搭建020 (即online To offline,線上到線下)平臺，為更多中小企業服務，全面賦能線下經銷商”。“雙輪戰略”?的實施，將進步實現線上線下融合、深耕零售發展的模式。

2018年，升達空調總銷售量達到1500萬臺，在國內排名第三;在電商平臺上,升達是銷量最大的空調品牌。升達公司致力于推動模式創新、技術革新、品質升級，已然成為國內家電行業的佼佼者、互聯網時代空調智能化的“領頭羊”。

要求:

(1)從市場情況與資源能力兩個方面,簡要分析從2002年開始升達公司實施成本領先戰略的條件。

(2)簡要分析升達公司在1999年之后、2012 年之后、2017年之后所意識到的市場風險，并簡要說明升達公司相應的三次戰略轉型(變革)的類型。

(3)依據資料二,簡要分析作為跟跑者的升達公司在與國內強大競爭對手競爭時所體現的藍海戰略特征(即紅海戰略和藍海戰略的關鍵性差異)，簡要分析升達公司在競爭激烈的空調市場開辟新的生存與發展空間的途徑(既藍海戰略重建市場邊界的基本法則)。

(4)依據企業價值鏈兩類活動，簡要分析升達公司的主要競爭優勢。

(5)依據信息技術與企業價值網相關理論,簡要分析2017年下半年以后,升達公司所采用的新的戰略舉措，是如何在網絡經濟背景下，構建以顧客為核心的價值創造體系的。

(6)簡要分析升達公司與普天公司、長寧公司結成戰略聯盟的動因。

(7)依據市場營銷組合四個要素,簡要分析升達公司在其三次戰略轉型進程中市場營銷組合策略的變化。

【參考答案】

(1)市場情況

①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶。“市場需要大量老百姓買得起、用得起的“民牌’ 空調”

②購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品。“升達公司在公布空調成本的同時，將其空調產品全線降價，平均降幅達20%。升達公司得罪了同行，卻贏得無數的消費者”。

③價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。“升達公司發動的價格戰也使整個空調行業的產品價格節節下滑,市場均價從2002年的2500元降到2003年的2000元”。

資源和能力:

①在規模經濟顯著的產業中裝備相應的生產設施來實現規模經濟。“在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”3

②降低各種要素成本。“在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”“升達公司發揮其靈活的民營企業機制，實施全方位的承包責任制,激發了各級人員的積極性、主動性和創造性,對于提高企業效率和降低運營成本發揮了重要作用”。

③提高生產率。“在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”“公司在2001年引起全球最先進的信息化管理工具ERP,配合內部各個部門]嚴格的承包制的實施,對提高企業效率和降低運營成本起到了極大的作用”“升達公司發揮其靈活的民營企業機制,實施全方位的承包責任制，激發了各級人員的積極性、主動性和創造性，對于提高企業效率和降低運營成本發揮了重要作用”。

④提高生產能力利用程度。“在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”。

⑤選擇適宜的交 易組織形式。“在升達公司家鄉n市,做空調配件的企業很多,整個空調產業鏈已經成型，升達公司通過整合這些企業，產品零部件自制率達到90%,與同類企業一般不超過50%的自制率相比,在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”“在采購環節,升達公司同時采用自制和外購兩條路線，當自制的質量和價格有優勢時，采用自制iv自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關掉自制部門"“這些設備和原料共有的特點是品質在全球范圍內相對較好,價格最低”。

(2) 1999年之后:公司主要面臨的是市場風險中的產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。“升達公司意識到,國內空調從少數人的奢侈品轉為大眾消費品的時機已經來臨，市場需要大量老百姓買得起、用得起的‘民牌’空調。處于弱勢地位的升達公司找到了挑戰競爭對手、壯大自身的法寶——以價格制勝”。

涉及的戰略變革類型:

①技術變革。“與同類企業一般不超過50%的自制率相比，在零部件成本、生產率、設備利用率、規模經濟等方面都具備整機制造成本優勢”

②結構和體系變革。“在升達公司家鄉N市，做空調配件的企業很多，整個空調產業鏈已經成型，升達公司通過整合這些企業，產品零部件自制率達到90%”。

③人員變革。 “升達公司發揮其靈活的民營企業機制，實施全方位的承包責任制,激發了各級人員的積極性、主動性和創造性,對于提高企業效率和降低運營成本發揮了重要作用”

2012年之后:公司面臨的主要是市場風險中的潛在進入者、競爭者.與替代品的競爭帶來的風險。“為了避開與國內空調行業優勢品牌的正面較量,升達公司將目標客戶聚焦在新- -代網絡消費群體”。

涉及的戰略變革的類型為:

①產品和服務變革。“建立起年輕化、時尚化的品牌形象，打造了‘傾國傾城’、 ‘淑女窈窕’等情感化的明星產品”“在隨后的2013年，升達公司開始進行企業產品升級”。

②技術變革。“累積投入超過30億元用于技術創新、效率提升”。

③結構和體系變革。“先后推出級供應鏈管理↓引進全球領先檢測設備、吸納超過50%的碩博人才組成創新研究團隊，從根本.上把控產品品質”“2017年，升達公司智能工廠落成投產，以更加標準化、高周轉率的技術實力，實現產品品質的又一次提升;在J國建立研發中心，實現智能化產品占比超80%”。

2017年之后:公司面臨的主要是市場風險中的產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。“2017年下半年以來，升達公司意識到,雖然電商存量市場很大，但增長速度開始下降，線上流量紅利在下滑”。

涉及的戰略變革的類型為:

結構和體系變革。“-是與國內著名電商普天組建聯合團隊,打通商家與平臺的供應鏈，全面提升電商渠道供應鏈效率”“升達公司放棄了向經銷商層層壓貨、完成銷售任務后給予返利的銷售模式,而是采用“互聯網直賣’方式，只發展一層終端零售商，產品訂貨起點定為8臺”。

(3)紅海戰略與藍海戰略的關鍵性差異

①拓展非競爭性空間或規避競爭。“為了避開與國內空調行業優勢品牌的正面較量,升達公司將目標客戶聚焦在新一代網絡消費群體”。

②創造并攫取新需求。“打造了‘傾國傾城’ 、‘淑女窈窕’ 等情感化的明星產品，吸引了一批有時尚要求、重情感又注重性價比的年輕人群”。

③打破價值與成本互替定律。“吸引了批有時尚要求 、重情感又注 重性價比的年輕人群”。

藍海戰略重建市場邊界的基本法則。

①重新界定產業的買方群體。“為了避開與國內空調行業優勢品牌的正面較量,升達公司將目標客戶聚焦在新-代網絡消費群體”。

②重設客戶的功能與情感導向。“用18-35歲年輕消費者熟悉的代言人和溝通方式，建:立起年輕化、時尚化的品牌形象,打造了“傾國傾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星產品，吸引了一批有時尚要求、重情感又注重性價比的年輕人群”。

③跨越時間。“升達公司就敏銳察覺到互聯網發展的大趨勢，積極與電商平臺合作，在整體布局上確定了互聯網、智能化發展戰略”。

(4)基本活動:

①生產經營。“2017年，升達公司智能工廠落成投產，以更加標準化、高周轉率的技術實力，實現產品品質的又次提升;在J國建立研發中心，實現智能化產品占比超80%;籌建多個智能制造基地累計投資超過150億元,為實現空調產業全智能一體化做好準備”。

②外部后勤。“目前升達公司擁有1. 5萬多家終端零售商,這些終端零售商通過手機APP直接下單，升達公司接單后通過各區域的倉儲中心調配，由第三方物流送貨到店。升達公司已建成社會化的售后服務網點7500個，覆蓋國內98%的縣市”。

③市場銷售。將目標客戶聚焦在新一代網絡消費群體，充分依托電商平臺，用18-35歲年輕消費者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時尚化的品牌形象,打造了‘傾國傾城’‘淑女窈窕’等情感化的明星產品，吸引了一批有時尚要求、重情感又注重性價比的年輕人群”“抓住國內電商平臺紛紛下沉開店的機遇，向基層市場滲透，逐步熟悉終端零售商渠道”“升達空調總銷售量達到1500萬臺,在國內排名第三;在電商平臺上，升達是銷量最大的空調品牌”。

⑤服務。“終端零售商或用戶通過云平臺尋找所在地的升達公司售后服務人員，由他們搶單幫助安裝、維修”。

①采購管理。“在采購環節,升達公司同時采用自制和外購兩條路線，當自制的質量和價格有優勢時，采用自制iv自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關掉自制部門”。

②技術開發。“在隨后的2013年，升達公司開始進行企業產品升級，累積投入超過30億元用于技術創新、效率提升。先后推出二級供應鏈管理、引進全球領先檢測設備、吸納超過50%的碩博人才組成創新研究團隊，從根本上把控產品品質”

③人力資源管理。“升達公司是新辦的企業，沒有下崗職工和離退休人員的負擔;升達公司發揮其靈活的民營企業機制，實施全方位的承包責任制,激發了各級人員的積極性、主動性和創造性,對于提高企業效率和降低運營成本發揮了重要作用”“吸納超過50%的碩博人才組成創新研究團隊”。

(5)價值網絡強調“以顧客為中心”，在專業化分工的生產服務模式下，把處于“價值鏈”上不同位置并存在密切關聯的企業或者相關利益體整合在-起， 建立-個以顧客為核心的價值創造體系，共同為顧客創造價值。當顧客出現新的價值需求時,網絡成員也可以聯合起來進行共同研發,迅速地滿足顧客需求。“與國內著名電商普天組建聯合團隊，打通商家與平臺的供應鏈,全面提升電商渠道供應鏈效率”“抓住國內電商平臺紛紛下沉開店的機遇,向基層市場滲透，逐步熟悉終端零售商渠道”“終端零售商或用戶通過云平臺尋找所在地的升達公司售后服務人員....這不僅有利于市場價格體系的穩定,也克服了傳統模式下渠道庫存嚴重、層層加價、經銷商資金周轉慢、利潤不穩定等弊端”“升達公司與以線下銷售為主的長寧家電零售公司合作,共創智慧零售新模式”“從以前“通過廠家直供的方式真正讓利于經銷商，打造至真至誠的利益共同體源進一步延伸到以升達公司主導產業為基礎搭建020 (即Online TO offline, 線上到線下)平臺，為更多中小企業服務，全面賦能線下經銷商’。‘雙輪戰略’的實施，將進一步實現線上線下融合、深耕零售發展的模式”。

(6)①促進技術創新。“升達空調原來的電商渠道供應鏈SOP (即標準操作程序)分為18個節點,操作共需33個小時,新的系統上線以后優化為6個節點，操作只需1個多小時，大大提升了供應鏈效率”。

②避免經營風險。“與國內著名電商普天組建聯合團隊，打通商家與平臺的供應鏈，全面提升電商渠道供應鏈效率”。

③實現資源互補。“升達公司作為長寧家電品牌主力軍，通過長寧零售公司快速開啟渠道下沉綠色通道,從線上渠道轉移至線下渠道,在運營上借助長寧零售公司在市場上的口碑和服務，形成很強的品牌競爭力”。

(7)第一次戰略轉型:

價格策略:“升達公司在公布空調成本的同時,將其空調產品全線降價,平均降幅達20%”。

第二次戰略轉型:

產品策略:“充分依托電商平臺，用18-35歲年輕消費者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時尚化的品牌形象，打造了“傾國傾城’、‘淑女窈窕’ 等情感化的明星產品”“在隨后的2013年,升達公司開始進行企業產品升級,累積投入超過30億元用于技術創新、效率提升”。

第三次戰略轉型：

分銷策略:“一是與國內著名電商普天組建聯合團隊，打通商家與平臺的供應鏈，全面提升電商渠道供應鏈效率。"“二是抓住國內電商平臺紛紛下沉開店的機遇,向基層市場滲透，逐步熟悉終端零售商渠道。”2018年11月,升達公司與以線下銷售為主的長寧家電零售公司合作，共創智慧零售新模式”。

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