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(一)戰(zhàn)略為預(yù)算指明了方向
沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算管理是盲目的管理,員工不知道每年訂立預(yù)算有何意義,各年的預(yù)算有何關(guān)系,只是遵循領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的預(yù)算完成工作,這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是預(yù)算流于形式,成為財(cái)務(wù)賬簿上的數(shù)字游戲,對經(jīng)營環(huán)境的應(yīng)變能力差。因此,缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)的全面預(yù)算只能成為束縛企業(yè)的鎖鏈,而不能成為管理企業(yè)的有效工具。
(二)全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基石
戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)如何對所擁有的資源進(jìn)行有效的配置,從而獲取持久的超額利潤的能力。戰(zhàn)略目標(biāo)僅僅為管理者提供了一個(gè)奮斗的目標(biāo),但沒有具體的實(shí)施計(jì)劃,因此,必須把日常的預(yù)算管理作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基石。在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,運(yùn)用預(yù)算管理這一方法手段,有效地配置企業(yè)資源,并對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行全方位的監(jiān)測以及科學(xué)評價(jià),使企業(yè)日常經(jīng)營與戰(zhàn)略部署得以結(jié)合。
二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理的優(yōu)勢
(一)基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理
強(qiáng)調(diào)全員參與傳統(tǒng)預(yù)算以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心,導(dǎo)致預(yù)算管理主要以財(cái)務(wù)人員為主,難以切實(shí)調(diào)動(dòng)其他部門參與其中。有的企業(yè)雖然較為重視全面預(yù)算,預(yù)算總目標(biāo)由上至下層層分解到各個(gè)部門,但是由于預(yù)算是以部門為基礎(chǔ)編制,各部門間缺乏有效的溝通,甚至出現(xiàn)各個(gè)部門利益相沖突的情形,整個(gè)企業(yè)的預(yù)算管理不能很好地整合在一起,更沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的職能。
全面預(yù)算管理通過一系列制度規(guī)范,保證了企業(yè)全員參與的特性。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立正確的觀念,把全面預(yù)算管理作為管理企業(yè)的有效方式,而不是單純?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)而進(jìn)行的年度預(yù)算。其次,在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)賦予各層級、各部門預(yù)算編制、執(zhí)行和控制的權(quán)利的同時(shí),也明確了其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,對預(yù)算執(zhí)行不力的行為給予嚴(yán)肅處罰,而對于預(yù)算執(zhí)行較好的部門和員工給予激勵(lì),這種預(yù)算管理模式自然要求企業(yè)員工的全員參與。相較于傳統(tǒng)預(yù)算可能引發(fā)部門間利益沖突的缺陷,基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理能很好地解決這一矛盾。
(二)全面預(yù)算管理是一種全方位全過程的管理系統(tǒng)
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算主要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃,并且僅將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)控制的依據(jù)和考核的標(biāo)準(zhǔn),這容易引發(fā)企業(yè)的短視行為,并且也不適應(yīng)快速變化的環(huán)境。此外,傳統(tǒng)預(yù)算都是單一化的預(yù)算目標(biāo)體系,如以成本為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系,以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系,以及以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系等,隨著企業(yè)的多元化發(fā)展,再以單一的目標(biāo)銷售、目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤、現(xiàn)金流量等作為預(yù)算編制的核心和起點(diǎn),就缺乏明顯的適用性。
基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理是一種全方位全過程的管理系統(tǒng)。作為落實(shí)戰(zhàn)略的保障方法,預(yù)算管理必須貫穿企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),不僅僅包括采購、生產(chǎn)、銷售、利潤、現(xiàn)金、投資、籌資等活動(dòng),還包含人力資源、企業(yè)文化等隱性的競爭力。因此就不能以單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)對預(yù)算進(jìn)行反映與控制,還必須引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)。此外,全面預(yù)算也是一個(gè)全過程的管理系統(tǒng),企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營過程都納入了全面預(yù)算管理體系,而不僅僅停留在對個(gè)別環(huán)節(jié)的控制上。
(三)全面預(yù)算管理與企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略相銜接
傳統(tǒng)預(yù)算因控制指標(biāo)的單一性,易使企業(yè)產(chǎn)生短視行為,導(dǎo)致預(yù)算不僅會偏離企業(yè)戰(zhàn)略,甚至可能出現(xiàn)完全背離的現(xiàn)象。此外,由于預(yù)算缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo),使得各年預(yù)算編制盲目,對員工不具有激勵(lì)作用,不利于企業(yè)發(fā)展。基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理,不僅使得各年預(yù)算緊密聯(lián)系在一起,還為企業(yè)全體員工描繪出一個(gè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動(dòng)方案,激勵(lì)全體員工努力奮斗,在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
另一方面,企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)多變的環(huán)境。傳統(tǒng)預(yù)算沒有對新出現(xiàn)的威脅和機(jī)會進(jìn)行估計(jì),也沒有任何機(jī)制對環(huán)境變化做出快速反應(yīng)。而基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算通過平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度,通過內(nèi)部與外部、短期與長期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及它們之間的因果關(guān)系,及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常并找出原因,迅速識別內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)的變化,對預(yù)算做出合理的調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理。
(四)引入平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性
全面預(yù)算更科學(xué),控制作用強(qiáng)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制多采用增量預(yù)算編制方法,這實(shí)際上承認(rèn)了歷史預(yù)算的合理性,將上年的低效率納入本年的預(yù)算假設(shè),同時(shí)增量的確定具有較大的主觀性,容易引發(fā)預(yù)算松弛的問題。基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理通過引入平衡計(jì)分卡對預(yù)算進(jìn)行較為科學(xué)的編制,從四個(gè)維度,結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,全方面的制定服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算,大大提高了預(yù)算編制的科學(xué)性和效率。
三、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系
(一)合理制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理的橋梁
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是長期的過程,而全面預(yù)算管理是細(xì)化了的年度經(jīng)營計(jì)劃,因此不能直接將長期戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)在全面預(yù)算管理體系中,這之間需要一個(gè)中長期的過渡目標(biāo)作為銜接的橋梁。筆者認(rèn)為這個(gè)過渡目標(biāo)應(yīng)由企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定。企業(yè)通過制定3年、5年發(fā)展規(guī)劃,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)階段化,然后每年依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷滾動(dòng)制定適應(yīng)新環(huán)境的發(fā)展規(guī)劃,從動(dòng)態(tài)發(fā)展的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外,企業(yè)應(yīng)以5年規(guī)劃中的第一年規(guī)劃為導(dǎo)向制定下一年的全面預(yù)算,這樣不斷滾動(dòng)、不斷向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的預(yù)算,才能使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。
(二)巧妙利用平衡計(jì)分卡——將戰(zhàn)略落實(shí)到全面預(yù)算的利器
1.平衡計(jì)分卡概念。平衡計(jì)分卡是一個(gè)集內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)于一體的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素有如下四個(gè)方面:(1)四個(gè)維度——財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長,它們體現(xiàn)了管理的基本關(guān)注點(diǎn),從四個(gè)不同的角度確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)具體目標(biāo),它是從四個(gè)維度對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的有效分解,明確了企業(yè)努力的方向。(3)指標(biāo)和指標(biāo)值,它是對戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)和具體尺度,是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)的重要載體。(4)行動(dòng)計(jì)劃,它是實(shí)現(xiàn)指標(biāo)和指標(biāo)值的若干特定行動(dòng),這些行動(dòng)的成功與否決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終能否實(shí)現(xiàn),它引導(dǎo)全體員工的行動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。
2.基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建全面預(yù)算體系。(1)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),繪制戰(zhàn)略地圖。通過對外部環(huán)境和資源能力的分析,企業(yè)應(yīng)對自身進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位,基于制定出的戰(zhàn)略目標(biāo),做出3至5年的發(fā)展規(guī)劃。然后依據(jù)對戰(zhàn)略的具體描述,繪制出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模板和平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是相互對應(yīng)的,也包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面,繪制戰(zhàn)略地圖的過程實(shí)際上就是將企業(yè)戰(zhàn)略從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度展開,運(yùn)用平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對戰(zhàn)略目標(biāo)做出具體的闡釋與解讀。一個(gè)清晰明了的戰(zhàn)略地圖能夠讓員工了解其工作將會如何促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),這有利于激發(fā)員工積極工作的態(tài)度以及加強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感。(2)依據(jù)戰(zhàn)略地圖,建立平衡計(jì)分卡,設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)并找出它們之間的因果關(guān)系。在戰(zhàn)略從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度展開后,就要用各種績效評價(jià)指標(biāo)來具體描述企業(yè)戰(zhàn)略,如從財(cái)務(wù)維度來看,確認(rèn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以是銷售收入增長率、凈資產(chǎn)利潤率等;從顧客維度看,確認(rèn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以是顧客滿意度、客戶忠誠指數(shù)等;從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度看,可以業(yè)務(wù)流程效率、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo);從學(xué)習(xí)與成長層面來看,可以研發(fā)費(fèi)用/總費(fèi)用、員工滿意指數(shù)等指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。
從這四個(gè)維度建立的一系列指標(biāo)并不是相互獨(dú)立的,它們之間存在著因果關(guān)系。因此,當(dāng)發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí),便可根據(jù)它們間的因果鏈層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否也出現(xiàn)異常,從而理順企業(yè)經(jīng)營中的各工作環(huán)節(jié),使出現(xiàn)偏差的部門及時(shí)調(diào)整其局部目標(biāo),支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種糾偏機(jī)制的存在,使得企業(yè)能及時(shí)識別內(nèi)外環(huán)境的變化,為企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理提供了實(shí)現(xiàn)的可能。
(三)依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃,確定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值
指標(biāo)值是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化,企業(yè)依據(jù)發(fā)展規(guī)劃,確定本年應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)值,這實(shí)際上是把企業(yè)宏觀上的目標(biāo)落實(shí)到具體的目標(biāo)值上,年底時(shí)通過對企業(yè)實(shí)際指標(biāo)值進(jìn)行績效考核,實(shí)現(xiàn)企業(yè)對于日常經(jīng)營活動(dòng)的管理。
(四)具體編制預(yù)算
通過平衡計(jì)分卡明確了關(guān)鍵績效指標(biāo)后,企業(yè)應(yīng)當(dāng)為所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)配置資源,然后利用所配置的資源編制新一年的全面預(yù)算。企業(yè)應(yīng)將五年規(guī)劃中第一年的目標(biāo)作為新一年全面預(yù)算各指標(biāo)的目標(biāo)值,通過預(yù)算執(zhí)行與考評,保證關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。將這一過程不斷滾動(dòng)執(zhí)行,讓每一年的預(yù)算都能夠以量化的形式分配到各責(zé)任單元,明確它們的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)責(zé)任。
來源:-高級會計(jì)師考試(責(zé)任編輯:中大編輯)