第三節全面預算

全面預算是指在企業戰略目標的指導下，為合理利用企業資源，提高企業經濟效益，而對企業的生產、銷售和財務等各個環節進行統籌安排。
上個世紀80年代一份權威調查統計數據顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲采用半個多世紀以前GE、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業全都實行了全面預算管理，批發和零售商與交通運輸企業實行全面預算管理也分別高達97%、94%。這份看似過時的統計數據表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型企業管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
近10年來，同樣經歷過市場無數次實踐驗證，中國大中型企業也逐步認識到全面預算管理的工具價值，并以“中國特色”的方式予以確認和發揚：2000年9月，國家最高行政主管部門(前經貿委)在下發的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中就明確要求，國內大中型企業要在企業內部推行全面預算管理制度。此后5年間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業高層決策與管理的核心內容。據不完全統計，目前中國進入“全球500強”的15家企業絕大多數采用了全面預算管理方法，國有大中型企業實行全面預算管理的將近三分之一。

(一)全面預算的功能和局限
1.全面預算的功能
企業全面預算是企業追求穩定及成長，在經營管理上所不可缺少的工具。全面預算可以發揮規劃、控制、溝通、協調和業績評價功能。
(1)規劃功能。規劃是預算的首要功能，是整個管理過程展開的基礎，是其他功能發揮作用的基礎。預算的規劃功能主要體現在制定企業目標及政策、有助于預測未來的機會與威脅、促進資源有效的運用三個方面。
(2)控制功能。規劃與控制是相對應的兩方面，如果只有規劃而沒有控制，則規劃易流于形式；如果只有控制而沒有規劃，則控制將沒有依據。因此，規劃與控制必須前后相對應，密不可分。預算在控制方面的功能主要有確保依既定目標執行，通過信息的反饋了解執行的難點，避免產生浪費與無效率，并可將預算作為未來規劃的依據。
(3)溝通功能。預算的規劃、控制、協調和激勵功能的作用，有賴于溝通功能的發揮。溝通的功能包括減少預算執行的障礙和便于目標的達成兩個方面。
(4)協調功能。協調企業的資源利用，調整經營活動使其與預算環境相適應。
(5)業績評價功能。企業可以通過預算評價每個部門和員工的業績，并據以實施獎懲。
2.全面預算的局限
實施全面預算制度的局限與實施其他預算基本相同，主要有以下幾個方面：
(1)預算是對未來各種未知條件加以估計、匯總的數字計劃，因此不可能完全精確。
(2)預算本身不具有自動執行的功能，所以預算編成后，還需經營者的悉心指導、員工的全面投入，才能達到預算的既定目標。
(3)預算金額控制并非用以代替日常經營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細的數字資料，以輔助決策。
(4)預算的設立需花費時間。預算的設立及實施，并非一朝一夕可得。尤其是對初次執行預算的企業，資料的收集、整理，人員的訓練、指導，會議的召開、研討，都需要花費很多的時間。

(二)預算的模式
不同的企業應該根據自己的情況選擇不同的預算模式和預算方法。
預算模式根據企業的不同發展階段可以分為：（1）以資本預算為起點的預算管理模式、（2）以銷售為起點的預算管理模式、（3）以成本控制為起點的預算管理模式、（4）以現金流量為起點的預算管理模式。
預算方法可以分為彈性預算和滾動預算。
不同的市場環境和不同的企業規模與組織，其預算管理的模式有所不同。根據產品生命周期理論，可將預算管理分為四大模式。

1.處于初創期的企業預算管理：
這個時期的企業預算管理模式應當是以資本預算為起點的預算管理模式。這是因為企業初創期，一方面存在大量資本支出與現金支出，使得企業凈現金流量為絕對負數；另一方面新產品開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性。
這時的預算管理應當以資本預算為重點，具體包括：
(1)對擬投資項目的總支出進行規劃，確定投資項目的總預算；
(2)對項目進行可行性分析與決策，規劃未來預期現金流量，確定項目預算；
(3)結合企業的具體情況進行籌資預算，以保證已上項目的資本支出需要；
(4)從機制與制度設計上確定資本預算的程序與預算方式。
資本預算管理模式就是將資本支出過程最終以預算制度和預算表格的方式表現出來，以預算制度和預算表格來替代日常管理，使每個人都有明確的目標。

2.企業增長期的預算管理：
這個時期的企業預算管理應當采用以銷售為起點的預算管理模式。因為在企業增長期，盡管企業對產品生產技術的把握程度已大大提高，但仍然面臨以下風險：一是產品能否為市場所完全接受、能在多高的價格上接受的經營風險；二是來自于現金流不足及由此而產生的財務風險。
此一時期，企業的戰略重點在營銷方面，即通過市場營銷來開發市場潛力和提高市場占有率。預算管理的重點在于借助預算機制與管理形式來促進營銷戰略的全面落實，以取得企業可持續的競爭優勢。因此，在編制預算時，一是要以市場為依托，基于銷售預測而編制銷售預算；二是要以“以銷定產”為原則，編制生產、費用等各職能預算；三是要以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。

3.市場成熟期的預算管理：
此時企業適宜應用以成本控制為起點的預算管理模式。在市場成熟期，企業的生產環境與企業應變能力都有不同程度的改善，產品產量、價格、市場及現金流量均較為穩定。在這一階段，成本控制成為財務管理以至企業管理的核心。
以成本為起點的預算管理模式，就是以企業期望收益為依據、以市場價格為已知變量來規劃企業總預算成本；進而以預算總成本為基礎，分解落實到成本發生的所有管理部門或單位，形成約束各預算單位管理行為的預算成本。

4.衰退期的預算管理：
此時企業應當采用以現金流量為起點的預算管理模式。當企業處于衰退期時，一方面，在經營上企業所擁有的市場份額穩定但市場總量下降，銷售出現負增長；另一方面，在財務上存在大量應收賬款，而潛在投資項目并未確定，因此自由現金流量大量閑置。在這一時期，監控現金有效收回并保證其有效利用，就成為了管理的重點。因此，企業應采用以現金流量為起點并以現金流入流出控制為核心的預算管理模式。
以現金流量為起點的預算管理模式，必須借助于現金預算，以解釋企業及其各部門的現金來原、用途及其余額的數量；企業何時需要現金、如何通過預算方式避免不合理的現金支出。
應當指出，并不是只有當企業步入衰退期時，企業才能采用現金流量為起點的預算管理模式。事實上，現金流量及其流轉與財務管理的重要性，使得以現金預算為起點的預算管理模式應當而且必須成為企業日常財務管理的關鍵。對于集團公司，總部完全可以按照分部或下屬子公司的產品本身，根據上述思想設定不同的預算起點，制定不同的預算戰略與管理體系。

（責任編輯：vstara）

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