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企業案例分析(四)

A公司是某市一家中型規模的私營企業，擁有職工800余人。公司在90年代初創立時，主要給其他企業做OEM(貼牌生產)，生產一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產品也很少。當時公司分設開發、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發和銷售部都不大，開發部隸屬于技術科，銷售部門和供應部門合并在一起，統稱供銷科。開發部門擔負的新產品開發工作很少，主要是按照生產部下達的任務，對現有產品的設計和工藝進行改進。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個部門分開設立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統計手段(新產品研制計劃、生產作業計劃)進行相互溝通和協調。

90年代后期，隨著國家經濟體制改革的推進，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業。這些鄉鎮企業生產同類的電路測量儀器，產品設計新穎，生產成本和銷售價格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產品實行包銷，而是實行擇優訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經營戰略，采取先進技術，加快實現產品的更新換代，并增加產品的規格和系列。為此，A公司大力加強了研發部門和銷售部門的力量，分別從技術科和供銷科中獨立出來。組織結構調整后，公司感到開發一制造一銷售3個部門間的溝通和協調不暢。新產品的研究開發，從一開始有些新產品就不符合市場需要，或是由于公司生產技術條件欠缺而無法正常投產。最主要的問題還是在于試制周期太長，從研究到投入市場的中間環節太多，結果投入市場晚，失去了本應占領的市場。經過研究分析，公司認為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環節上三者之間的協調和銜接不好。現在3個部門的相互依賴性提高了，而原來的組織結構適應不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設置的3個部門不變，但要加強協調，于是增設3名項目經理，分別負責新產品在試制過程中各環節間的銜接和協調的問題。組織改革之后，效果不錯，新產品試制周期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領導對此感到很滿意。

2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經過一系列的發展，模擴大到了l500人;另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發展前途不大。為求企業進一步發展，公司領導根據本公司的技術、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產品生產規模的同時，打入電子醫療器械及辦公用品電，子產品兩個新的市場。為此，進一步擴大和加強了研究開發部門，適當充實了制造和銷售部門。現在遇到的問題，還是三大部門的協調問題。一位副總經理總結說：“產品開發部沒有研制出完全符合市場要求并能及時投放市場的新產品，特別是原來縮短了的試制周期又拉長了。”分析原因，試制車間主任的講話具有代表性。他說： “現在新產品試制的戰線拉得太長，計劃書下來，同時要試制的品種很多，時間都很急，車間沒辦法，只好什么方便先干什么。結果，這個新產品在樣品試制這個環節上被卡住了、那個產品在成批生產時卡住了。各項產品的試制周期都拉長了。”公司經過研究，根據進一步發展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改為事業部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個事業部。每個事業部都有自己的開發、制造、銷售等部門。按總經理的話說：“要組成電路、醫療、辦公三條龍，大大加強產品在開發一生產一銷售之間的協調，各事業部對自己分管的產品實行一條龍管理。”改革后，新的組織結構要求每個事業部獨立經營，這與過去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的效果。一個突出的表現就是新產品試制周期加快了，有兩種產品只用了3個月就投入了市場。

問題：

1.90年代后期，A公司所處的內外環境發生了哪些變化?

2.90年代后期，A公司面對新的市場環境進行了組織變革，增設3名項目經理，分別負責新產品在試制過程中各環節間的銜接和協調的問題。此時A公司屬于何種組織結構，該組織結構具有什么優缺點?

3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結構，這種組織結構優缺點是什么?

參考答案：

1.90年代后期，A公司所處的內外環境發生了哪些變化?

(1)在此之前，市場主要是計劃經濟，企業的核心功能是生產制造，產品設計和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產品實行包銷。

(2)在此之前產品品種不多，并且設計定型，新產品很少。

(3)90年代后期，隨著國家經濟體制改革的推進，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業。

(4)市場形勢迫使公司改變經營戰略，采取先進技術，加快實現產品的更新換代，并增加產品的規格和系列。

2.90年代后期，A公司面對新的市場環境，進行了組織變革，增設3名項目經理，分別負責新產品在試制過程中各環節間的銜接和協調的問題。此時A公司屬于何種組織結構。該組織結構具有什么優缺點?

(1)矩陣制組織結構。

(2)該結構的優點：機動靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散;可激發員工的工作熱情，促進了項目的實現;有利于加強不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結構中各部門互相脫節的現象;適合研究開發和工程建設。

缺點：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現多頭領導;由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

解析：本題考察矩陣式組織結構。矩陣實質上是在同一個組織中按專業技術劃分部門和按產品或工程項目劃分部門相結合的組織形式。結合第2自然段，“經過研究分析，公司認為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各

環節上三者之間的協調和銜接不好”、“原來設置的3個部門不變，但要加強協調，于是增設3名項目經理”，這符合矩陣式組織結構的特點。

3.2003年后，企業采取了什么樣的組織結構，這種組織結構優缺點是什么?

(1)事業部制組織結構。

(2)該組織結構的優點是能夠充分發揮專業優勢，減少部門之間的協調關系。缺點是增加了管理部門，導致管理成本增加。

解析：本題考察事業部制組織結構。結合第3自然段，“公司經過研究，根據企業進一步發展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改為事業部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個事業部。每個事業部都有自己的開發、制造、銷售等部門”、“改革后，新的組織結構要求每個事業部獨立經營”，這符合事業部制組織結構。

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（責任編輯：昆凌）

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