為順應廣大考生考試需求，幫助考生全面剖析2014年的管理咨詢師考試，小編特搜集整理了2014年管理咨詢師考試企業管理實務章節講義，以供大家訓練，希望對您有所幫助，祝您考試順利! 

第三節、戰略制定

戰略綜合分析的內容、方法

綜合分析的內容：1.機會和威脅分析;2.優勢、劣勢分析;3.戰略匹配分析。

進行綜合分析和戰略匹配分析要運用一些定性或定量的工具和方法，經常用到的有swot分析矩陣、波士頓(bcg)矩陣、ge矩陣、內外部矩陣(1em)、戰略地位與行動評價矩陣(space)、大戰略矩陣、市場成熟度/協同度矩陣、競爭態勢矩陣(cpm)等。

簡要介紹下述五種常用工具。

1.swot分析矩陣法

swot分析矩陣是基本的綜合分析工具。swot分別代表企業優勢、劣勢、機會和威脅。swot分析矩陣實際上是對企業內外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。swot分析可以通過swot分析矩陣圖反映企業的戰略全景。

步驟：①列出企業的關鍵外部機會、關鍵外部威脅、關鍵內部優勢、關鍵內部劣勢;

②將內部優勢與外部機會進行匹配，得出so戰略并填入so的格子中;

③將內部劣勢與外部機會進行匹配，得出wo戰略井填入wo的格子中;

④將內部優勢與外部威脅進行匹配，得出st戰略并填入st的格子中;

⑤將內部劣勢與外部威脅進行匹配，得出wt戰略并填人wt的格子中。

上述步驟的后四步是信息輸入工作，即將外部環境分析和內部資源和能力分析的分析結論輸入相應的分析框架內。swot分析的核心是將內部因素與外部因素進行綜合考慮，匹配出合適的戰略方案。通過企業內部資源和能力分析及外部環境分析，已經明確了內外部關鍵因素。要對這些關鍵因素進行匹配，但關鍵因素很多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質量，一些重要的因素可能在直覺匹配分析中被遺漏。因此，咨詢人員應按照內外部關鍵因素分析矩陣中的定量數據分析權重確定分析重點，引導戰略匹配，抓住重要的機會、關注重要的威脅。

①問題型業務(高增長、低市場份額)

處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。

②明星型業務(高增長、高市場份額)

這個領域中的產品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發對投資的需要量

③現金牛業務(低增長、高市場份額)

處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時，作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付賬款并支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合采用穩定戰略，目的是保持sbu的市場份額。

④瘦狗型業務(低增長、低市場份額)

該領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業務適合采用收縮戰略，目的在于出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。

分析步驟：

①評價各項業務的前景。

②評價各項業務的競爭地位。

③標明各項業務在bcg矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，用圓圈的大小表示企業每項業務的銷售額。

④確定縱坐標"市場增長率"的標準線，將"市場增長率"劃分為高、低兩個區域。

⑤確定橫坐標"相對市場份額"的標準線，將"相對市場份額"劃分為高、低兩個區域。

3.矩陣法(又稱多因素業務經營組合矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣)

是為了克服bcg矩陣缺點而開發出來的。ge矩陣可以用來根據業務(或事業單位)在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業務(或事業單位)進行評估，也可以表述一個企業的業務(或事業單位)，組合判斷其強項和弱項。

繪制ge矩陣圖，需要找出外部(行業吸引力)和內部(企業競爭力)因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。

4.內外部矩陣(iem)法iem基于兩個量值，即ife(內部因素評價矩陣)加權總分作為x軸以及efe(外部因素評價矩陣)加權總分作為y軸，分數分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個數軸上的3個等級形成了9個方框，根據各業務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屆于哪個方框。

內外部矩陣的九個格子被分成三個區間，分別代表了不同的戰略含義。

(1)1、2、4格稱作增長和建立區間，落入該區間的業務單元應采取加強型和一體化戰略。企業應盡可能將其業務落在第1格及其附近。

(2)3、5、7格稱作保持區間，應采取深入穩步發展戰略。

(3)6、8、9格稱作收獲或剝離區間，該區間中的業務應該被清算和剝離。

5.戰略地位與行動評價矩陣(space)法

戰略地位與行動評價矩陣(space)是一種較為復雜的戰略匹配方法。該矩陣采用兩 個內部維度--財務優勢(fs)與競爭優勢(ca)，和兩個外部維度--環境穩定性(es)與產業優勢(is)進行戰略匹配分析。其中財務優勢(fs)和環境穩定性(es)

構成縱坐標;競爭優勢(ca)和產業優勢(1s)構成橫坐標，將企業的戰略地位劃分為進取、保守、防御和競爭等四個象限，

(1)進取象限：表示企業處于比較好的戰略地位，應該采取積極行動，盡可能地發揮優勢，抓住外部機會進行發展。可選的戰略有多元化經營、一體化經營、新產品開發和市場滲透等，企業可以根據實際情況選擇其中之一或幾個的組合。

(2)保守象限：表示企業應該在保持現有競爭優勢的基礎上謹慎地發展，避免過于冒險的行動。可選擇的戰略有市場開發、市場滲透、集中化多元經營等。

(3)防御象限：表示企業處于較危險的位置，應小心防御外部威脅，并盡快克服內部的劣勢。可選擇的戰略有緊縮、剝離、清算一部分業務等。

(4)競爭象限：表示企業處于激烈競爭的環境中，應該積極發揮優勢，爭取盡快占有市場先機。可選擇的戰略有一體化、市場滲透、產品開發等。

戰略構想--選擇成長方式(p121)

在企業層面的戰略構想階段，咨詢人員幫助客戶進行了愿景分析、明確了使命和業務經營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現公司的成長。

一般有四種成長方式可供企業選擇，一是集中型或密集型成長方式;二是一體化成長方式;三是多元化成長方式;四是聯盟方式。

1.集中型或密集型成長方式

集中型或密集型成長方式即在企業現有的業務領域尋找發展機會。

有三種途徑可以實現密集型成長，即市場滲透戰略(設法在現有市場上增加現有產品的市場份額)，市場開發戰略(為企業現有產品尋找新市場)，以及產品開發戰略(開發新產品)。

2.一體化成長方式

一體化成長方式即建立或并購與目前業務有關的業務，包括縱向一體化戰略(又可以區分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰略。

其中，前向一體化就是通過兼并和收購若干個處于生產經營環節下游的企業實現的擴張和成長，如制造企業收購批發商和零售商;

后向一體化則是通過收購一個或若干供應商以增加贏利或加強控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。

橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。

3.多元化成長方式

多元化成長方式，即尋找與企業目前業務范圍無關的富有吸引力的新業務。多元化成長戰略包括同心多元化(開發與企業現有產品線的技術或營銷有協同關系的新產品)，水平多元化(研究開發能滿足現有顧客需要的新產品)，以及集團多元化(開發與企業現有技術、產品和市場都毫無關系的新業務)。

4.聯盟成長方式

戰略聯盟方式，即與其他獨立組織在研究和開發、生產、市場營銷和服務等多方面展開合作，通過優勢互補尋求范圍經濟和協同效應的成長方式。

戰略聯盟可以采取股權聯盟、非股權聯盟和合資企業等三種方式。

企業通過聯盟可以獲得諸如開發范圍經濟，向競爭者學習，與合作者分擔管理風險和成本，低成本進入新市場，低成本進入新行業和新行業環節，從行業或行業環節中退出和管理不確定性等好處。

(p122)：戰略規劃方案

戰略規劃方案企業層總體戰略穩定性戰略、增長戰略、收縮戰略、組合戰略

業務層戰略差別化戰略、最優成本供應商戰略、基于低成本的聚焦戰略、基于差別化的聚焦戰略

構建戰略目標體系

戰略預算

擬定備選戰略方案

在對客戶內部資源、能力和外部環境分析的基礎上，通過戰略綜合分析，應對約束公司戰略制定的內外部條件做出清晰判斷，再通過前述公司愿景分析、使命確定、業務范圍確定和成長方式選擇等步驟的分析和評估后，形成的戰略構想應有幾套不同的備選戰略設計方案，供評價和篩選。戰略規劃方案應對企業總體戰略、業務層戰略、職能戰略(職能戰略視咨詢合同需要而定)進行詳細闡述。此外，還要向客戶提出企業戰略目標體系構建、戰略目標分解、經營計劃和預算體系構建等更為詳細的建議。

1.企業層總體戰略

(1)企業總體發展態勢

企業的總體戰略必須與動態的外部環境(包括宏觀總體環境、產業環境和競爭環境) 保持協調，要把握發展速度、時機的選擇，體現在總體發展態勢上就是進、退，還是守的問題。

企業總體戰略類型、含義特征

穩定性戰略穩定性戰略是指在企業的內外環境約束下，在戰略規劃期，資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。穩定性戰略的特征是對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰略目標;在戰略規劃期內所追求的績敢按大體相同的比例遞增;準備以過去相同的或基本相同的產品和勞務服務于社會。

增長戰略增長戰略是指使企業在現有的戰略基礎上向更高一級的目標發展的戰略。增長戰略的特征是市場占有率增長，不僅表現在絕對市場份額的增加，更應有相對市場份額的增加，利潤率超過社會平均水平，傾向于采用非價格的手段同競爭者抗衡.鼓勵企業立足于創新,傾向于主動引導或創造適合自身發展的環境。

收縮戰略收縮戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，巳偏離戰略起點較大的戰略。它是一種消極的發展戰略，一般只是短期實行。收縮戰略的特征是對企業現行的產品與市場領域實行收縮、調整和撤退策略，對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，具有明顯的過渡性。其根本目的不在于長期節約開支、停止發展，而是為了今后的發展積聚力量。

組合戰略組合戰略是同時實行兩種或兩種以上的戰略。較大型的企業比較多地采用組合戰略。這是因為大型企業擁有較多的戰略業務單位，而且，可能分布在完全不同的行業中，面臨的外界環境與所需要的資源條件不完全相同。

(2)戰略業務層面的劃分

在確定了企業發展的總體態勢后，應對客戶所涉及的業務按照核心業務、新業務和未來業務等三個層面進行劃分，以確定業務發展重點和選擇不同的發展模式。由麥肯錫公司開發的戰略業務三層面理論就是劃分業務層面的比較好的一種方法。三個不同層面的業務有不同的關鍵成功因素、評估標準、人才需求和能力要求。

(3)業務組合和資源分配

咨詢人員要根據戰略綜合分析和戰略匹配的結果，依照戰略構想階段確定的客戶的愿景和使命，以及劃分的業務層面，設計出幾種不同的業務組合發展的戰略規劃方案，并為這些業務發展進行資源分配。

2.業務層戰略

確定了幾組公司層總體戰略方案后，要進一步確定每種方案涉及的業務層面的戰略。業務層面的戰略主要是指多元化企業中各業務單元的競爭戰略規劃或單一業務企業的競爭戰略。

各種競爭戰略之間最大最重要的區別可以簡單歸結為：企業的市場目標是寬還是窄，企業所追求的競爭優勢是與低成本相關還是與產品差別化相關。

競爭戰略有四種：差別化戰略、最優成本供應商戰略、基于低成本的聚焦戰略、基于差別化的聚焦戰略等。

戰略方案評價和篩選的常用方法

1.定性方法

咨詢人員可以選用多種定性分析方法對經由戰略綜合分析、戰略構想提出的系列備選戰略方案進行評價。在實踐中應用較多的定性戰略評價和篩選方法有頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法等。

德爾菲法是一種群體決策評價工具，可以應用此方法對備選戰略方案進行主觀評估和篩選。

2.定量方法

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（責任編輯：中大編輯）

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