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這是一家名列世界500強的經營辦公設備的跨國公司。2002年初，公司決定在售后服務部門實施交叉銷售的經營戰略——在提供售后服務的同時，銷售其它辦公設備。于是公司對售后服務人員進行再培訓，以期他們既做售后服務，又做銷售。結果，許多售后服務人員不習慣銷售，不適應既是服務人員、又是銷售人員的角色。后來，又經過多次培訓、教育、督促，甚至下達硬性指標，上半年銷售業績仍然沒有明顯改善，相反，部分人甚至產生了明顯的抵觸情緒。

人力資源部門感覺這樣做的方法不對，應該讓樂意推銷的人做銷售，不樂意推銷的人仍然只做售后服務。而主管經理說：這樣做你能保證業績好嗎?人力資源部門既不敢打包票，又提不出有力的依據。

根據人力資源部門的要求，陳給該公司的管理人員講解了“職業性向理論”的主要內容，并給售后服務部49名員工做了職業性向測試。根據測試結果，人力資源部門推薦那些性格為外向型、微外向型或雙向型，職業性向為創業型的售后服務人員，再傳授他們進行交叉銷售所欠缺的知識和技能，然后讓這些售后服務人員既服務、又銷售，而讓其他售后服務人員繼續提供優良的售后服務。

“因為根據霍蘭德的職業性向理論，創業型的人善交際、口才好，擅長推銷。”陳說。

2002年下半年，該公司顧客滿意度從上半年的78%上升到下半年的91%，平均每月銷售業績更比上半年上升了28%。公司正在論證將此理論推廣到全公司的可能性。

“現在越來越多的管理人員認識到個別化管理的重要性，而個別化管理的前提就是尊重每個人的個性，因才適用。不是每個人都能做銷售，售后服務人員不是培訓一下就可以轉變為銷售人員。我們只有根據每個人的性格，安排能發揮其天賦的工作任務，才能充分發揮每個人的能力，充分調動其積極性。”

根據職業性向理論，每個人最大的成長空間在于其天賦和性格最能發揮作用的領域。陳說，這個觀點可以體現在選人、用人、培訓、升遷等各個方面。

第一，選人的標準首先是性格和天賦，其次才是知識和技能。因為性格和天賦是不可改變的，而知識和技能是可以通過培訓、學習獲得的。

第二，在績效管理上，不能強求每個人都用同一種方法或同一個程序。

第三，我們應該把培訓的時間和經費主要用于幫助員工了解自己的天賦和強化其天賦，而不是花大量時間用來克服其弱點。

第四，對員工的提拔和使用應該根據其天賦和性格及其價值觀，來安排不同的升遷階梯，而不是一味地提拔到管理崗位。”

6種職業性向類型。6種類型的勞動者與6種類型的職業相關聯，　在圖形上以連線表示。連線距離越短，兩種類型的人業相關系數越大，適應程度就越高。比如，當連線距離為0，勞動者類型與職業類型高度相關，統一在一個點上(即圖中6個角的頂端所示)，表明某種類型勞動者從事相應類型職業，或者某類型職業由相應類型勞動者來擔當，此種情況下，人員配置最相適宜，是最好的職業選擇。

各種類型之間的相關性程度存在差異。比如，實際型與常規型和探索型相關性較強，而與社會型弱相關。一般地，相關程度較高的職業性向是在六角形中相鄰近的兩方面。那些極不相關的方面則位于六角形中較遠的位置。大多數人實際上都并非只有一種性向，如果他具有的兩種職業性向是緊挨著，那么他將會很容易選定一種職業。

然而，如果此人的職業性向是相互對立的(比如同時具有實際性向和社會性向的話)，那么他在進行職業選擇時將會面臨較多的猶豫不決的情況，這是因為多種興趣將驅使其在多種不同的職業之間去進行選擇。這些性向越相似或相容性越強，則一個人在選擇職業時所面臨的內在沖突和猶豫就會越少。

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（責任編輯：中大編輯）

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