第二節  績效管理的實施
 績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環節：目標設計（結果目標、行為目標）、過程指導（激勵、輔導、反饋）、考評反饋（結果考評、行為評價、績效面談）、激勵發展（薪酬調整、培訓發展）。
 一、目標設計
 1、企業績效管理目標系統的設計
 1）設計原則：與組織發展戰略相適應；形成整合的系統；體現企業成功的關鍵要點。
 2）目標系統的構成：企業級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業績考評指標。
 3）設計方法：
 平衡計分卡：從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。
 關鍵績效指標法（Key Performance Indication KPI）：通過對組織內部流程的輸入端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。
 2、結果的目標設計
 結果目標：員工在特定的環境下必須達到的階段性結果。
 基于結果的目標設計原則：
 1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵）； 2）工作目標和發展目標；
 3）及時反饋；4）SMART原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結果；個人目標與組織目標保持一致。SMART原則：S－Special,工作目標應該是準確界定的；M-Measureable,工作目標應該是可測量和評價的；A－Agreed,工作目標應該是雙方認可的；R-Realitic,工作目標應該是可達到且可觀察的；T-Timed,工作目標應明確規定了最后期限和回顧日期的）。
 3、行為的目標設計
 鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。
 任務績效是正式界定的工作結果方面的內容；關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規則和程序；認可、支持和保護目標。
 基于勝任特征的行為要求：員工能表現出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。
 4、目標設計的過程
 基本環節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。
 1）澄清崗位職責：明確崗位的工作職責，即崗位責任說明書中已經明確界定的責任。
 2）溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃；將部門的行動計劃落實為個人的工作目標；將內部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標；將崗位職責和目標分解結果進行綜合。
 3）設定考評指標和標準：設置考評標準時應盡量使用具體的和可理解的指標；考評標準最好能夠量化；考評標準必須切合實際，而且要有明確的時間要求。
 4）與員工達成一致：角色平等，幫助者，伙伴關系；員工是他所在的領域的專家；主管的主要影響領域是員工的目標達成與企業目標一致；與員工一起決定，而不是代替員工作決定。
 二、過程指導   給員工提供支持是績效管理非常重要的一個階段
 1、過程指導的主要環節
 1）明確績效標準：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責和具體的績效回顧程序。績效合同是進行績效回顧的標準和依據。
 2）績效監控：包括觀察工作過程、閱讀書面報告、查看績效數據庫、考察工作樣本的質量、與員工個人或團隊進行回顧面談、調查委托人或顧客對產品和服務的滿意感、進行市場調查，確定顧客的消費需求和趨向、任務或項目完成后進行總結改進。
 3）進展回顧：保證不偏離績效和發展計劃的目的和目標；在業務變化時回顧目標和計劃；討論對績效和發展計劃應做的必要調整；如果有必要，應制定改善計劃。
 2、過程指導方法
 激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求；要與員工的成就相吻合；獎勵應及時、具體；公開使用非正式激勵有利于營造積極的組織氛圍。
 反饋：直線管理者的反饋通常最為關鍵。它的特點有解釋行為有效和無效的原因；引用具體的例子；允許接受反饋者進行評論和詳細描述；尊重并接受反饋者；反饋是簡潔的；反饋是具體的；反饋是及時的；反饋是與實現工作目標相關的；反饋是支持性的；反饋是適度的；反饋的內容是績效合同中規定的。
 輔導：包括輔導方法和咨詢方法。
 三、考評反饋
 包括準備、考評和評價、面談三個環節。
 準備：
 管理者的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準；應用360度反饋評價問卷或者其他調查方法搜集員工的表現情況；根據考評標準，為員工工作成果和表現評分；為員工下一階段工作設定目標；提前一周告訴員工面談的內容，并通知員工做好面談準備。
 員工的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準，檢查完成情況；查閱前期設定的工作目標，審視自己的行為表現；給自己的工作成果和表現評分；為下一階段的工作設定目標。
 考評和評價：
 注意問題：獲得高層領導的支持和直接參與；全體員工認可行為評價，并掌握評分方法；項目實施過程采用匿名方式；承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。
 面談：
 技巧：管理者一定要擺好自己與員工的位置；通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定員工的優點；要提前向員工提供他評結果，強調客觀事實；鼓勵員工參與討論并發表自己的意見和看法，以核對考評評價結果是否合適；針對員工行為評價的結果并考慮本年度的發展計劃。
 四、激勵發展
 1、薪酬調整：在解決好內部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關鍵人才、市
 場供給稀缺的人才傾斜；員工的職位不同，其績效的可評價性也應當不同；績效工資的設計和調整一定要將員工個人績效表現與部門、甚至公司的整體效益聯系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用；薪酬調整要控制公司總成本與員工績效表現間的關系，符合公司的整體發展目標和人力資本投入的合理性。
 2、培訓發展：主要包括職業生涯發展需求分析、培訓需求分析和培訓計劃制定三個環節。
 5、績效管理的有效運行
 1）實施前提：必須具備四個條件即有可操作性的企業發展戰略目標；組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定；內部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求；崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。
 2）績效管理工作程序的確定
 考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設計兩個方面。
 工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關系，是企業績效管理活動的基本單元。
 績效管理的培訓策略和方法
 考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。
 確定改進工作績效的策略
 預防性策略和制止性策略：預防性策略是員工在進行作業前，上級制定標準，有效防止和減少員工在工作中的失誤；制止性策略是對員工的工作過程進行監測，發現問題及時制止和糾正。
 正向激勵和反向激勵
 做好激勵的基礎工作：健全完善企業各項規章制度；應體現幾個原則（及時性、同一性、預告性、開發性）。
 績效管理中的沖突管理
 所造成的成功或業績歸因于主觀，將失誤和不足歸因于他人和客觀。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標矛盾。

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