一、判斷題（2×10=20分）
1如果對設計工程師考績時，檢查他借閱資料文獻按期歸還的狀況，則說明考績的信度差。2對一次招聘來說，招聘總成本效果越大越好；而錄用比越小，則相對來說，反映錄用者的素質越高。
3工資結構線反映了工資各構成部分所占的比例。
4直接上級、同級、自身、直接下級、外部專家等均可充當考績的實施者。
5獎酬指獎金加工資。
6行為錨定評分法是職務評價的一種方法。
7當個人績效難界定，或間接貢獻大，或績效確需眾人協調配合時，可采用集體計獎制，并取人人相等來分配。
8人力資源質量對數量的替代性比人力資源數量對質量的替代性要強。
9可以認為HRP是HRM的首項職能，而HRP的基礎是工作分析。
10留任率高可減少招聘、甄選、培訓等費用，因而越高越好。

簡答題（10×3=30分）
1．績效的特征、影響因素各是什么？對考評者相應提出哪些要求？
2．人力資源管理有哪些基本功能？ 
3．簡單說明職務分析的程序？

三、分析題（10×2=20分）
1．某公共會計事務所，有四類人員：合伙人（P）、經理（M）、高級會計（S）、會計員（J）。其兩年后流動情況見下表。試預測2年后該公司四類人員的供給量（有關數據直接填在表上）。

四、案例分析（15×2=30分）
 1．為何不斷鬧事？
 某公司由于發展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經過一段時間后，公司不得宣布調整對技術人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發一連串的麻煩。
 該公司的一線生產為連續性生產，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。
 此事才平，又起一事。公司經過政府有關部門批準，決定在市內購買數千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產開發商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優惠房，為此決定聯合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。
 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。
 問題：
 （1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？
 （2）你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？
 （3）結合本案例，你認為薪酬系統至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？
 
 2．兩位高才為何出走？
 一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，該公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。
 對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準仍很難令人滿意。也有人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應當由了解其下屬表現好壞的財務部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權呢？
問題：
1．你認為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處？（7分）
2．你認為合理的薪酬制度應符合哪些標準或要求？（8分）

參考答案
一、判斷題（1.5×10=15分）
1．如果對設計工程師考績時，檢查他借閱資料文獻按期歸還的狀況，則說明考績的信度差。（×）
2．對一次招聘來說，招聘總成本效果越大越好；而錄用比越小，則相對來說，反映錄用者的素質越高。（√）
3．工資結構線反映了工資各構成部分所占的比例。（×）
4．直接上級、同級、自身、直接下級、外部專家等均可充當考績的實施者。（√）
5．獎酬指獎金加工資。（×）
6．行為錨定評分法是職務評價的一種方法。（×）
7．當個人績效難界定，或間接貢獻大，或績效確需眾人協調配合時，可采用集體計獎制，并取人人相等來分配。（×）
8．人力資源質量對數量的替代性比人力資源數量對質量的替代性要強。（√）
9．可以認為HRP是HRM的首項職能，而HRP的基礎是工作分析。（√）
10．留任率高可減少招聘、甄選、培訓等費用，因而越高越好。（×）

二、簡答題（共30分）
 1．績效的特征、影響因素各是什么？對考評者相應提出哪些要求？
 績效是員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果，因而它（去掉）具有多因性、多維性與動態性的特點。其中，多因性指績效的優劣不是取決于單一因素，而是受技能（S）、激勵（M）、環境（E）、機會（O）等主客觀多種因素的影響，這一特征相應要求考評者應全面地進行績效考評；多維性指績效最終體現在多個維度或方面，如工人的績效體現在產量指標、質量指標、原材料消耗等方面，這一特征要求沿多個維度或方面去考評；動態性指員工的績效會隨著時間的推移而變化，績效差的可能會改善成好的，好的可能退化成差的，這一特征相應要求考評者不可憑一時印象，以僵化的觀點看待被考評者的績效。
 上述特征中，績效的多因性說明了績效的影響因素有技能（S）、激勵（M）、環境（E）、機會（O）。若用公式形象表達，則可表示為：P=（S、O、E、M）   其中P為績效
即績效是技能、機會、環境和激勵的函數。技能指員工工作技巧與能力的水平，它取決于個人智力、教育與培訓、經歷與天賦等個人特點，其中教育培訓不僅提高個人技能，還增強個人對實現目標的自信心，從而起到激勵作用；機會則具偶然性，但個人技能則會促進偶然性向必然性的轉變；環境指企業內部和外部的客觀條件，前者如勞動場所、工作性質、企業組織結構、上下級間的關系，后者如社會政治、經濟狀況和市場競爭強度等；激勵指能調動員工工作積極性的有關方面，激勵本身與員工個人的需要結構、個性和價值觀等有關，其中需要結構影響最大，因而企業應調查不同員工或同一員工不同階段的需要結構，以便針對性地予以激發。
 績效的多因性要求考評者全面地進行考評，績效的多維性要求考評者從績效的多個角度進行考評，而績效的動態性要求考評者用發展的、權變的眼光進行考評，只有這樣才能保證考績客觀準確、公正公平。

2．人力資源管理有哪些基本功能？ 
職務分析一般包括準備、調查、分析和匯總完成等四個階段。
準備階段主要確定職務分析的目標并在此基礎上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應根據職務分析的目標來確定信息重點，信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進行的技術會議、問卷、工作日記法、關鍵事件記錄、設備設計信息、工作活動記錄等；信息收集者可以是組織內部或外部的咨詢員、職務分析專家，還可以是管理者和工作的承擔者。
調查階段實質上是一個收集信息的過程，一般針對工作和人員兩個方面展開。針對工作本身主要對某項職務應承擔的工作的各個構成因素進行調查、分析，確定和描述該職務的工作性質、內容、任務和環境條件；同時還要研究一個職務的具體工作活動，考察與這個工作有關的所有方面，明確此職務工作本身的特點；針對人員主要是研究每一職務的任職者所應該具有的基本任職條件，它解決什么樣的人可以從事這項工作。
分析階段的主要任務是對前階段圍繞工作和人員所作的調查進行深入全面的總結分析。匯總完成階段的任務就是根據工作分析規范和信息編制“職務描述書”與“任職說明書”。具體工作如下：
（1）根據工作分析規范和經過分析處理的信息草擬“職務描述書”與“任職說明書”；
（2）將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比；
（3）根據對比結果決定是否修正和如何修正，甚至是否需要進行再次調查研究；
（4）若需要，則重復2—3步工作，尤其是特別重要的崗位，可能對“兩書”作多次修訂；
（5）形成最終的職務分析的“職務描述書”與“任職說明書”；
（6）將“兩書”運用于實際工作中，并收集運用的反饋信息，以不斷完善“兩書”；
（7）對工作分析的工作本身進行總結評估，并將“兩書”歸檔保存，為今后的工作分析提供借鑒和信息基礎。
“職務描述書”與“任職說明書”是職務分析活動的結果表現形式，因而是衡量職務分析成效的標準之一。

3．簡單說明職務分析的程序？
 職務分析一般包括準備、調查、分析和匯總完成等四個階段。
準備階段主要確定職務分析的目標并在此基礎上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應根據職務分析的目標來確定信息重點，信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進行的技術會議、問卷、工作日記法、關鍵事件記錄、設備設計信息、工作活動記錄等；信息收集者可以是組織內部或外部的咨詢員、職務分析專家，還可

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