第四章　培訓與開發
第一節企業培訓系統設計
1、培訓的學習理論
條件反射理論：也稱經典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯系的過程。
強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創立并發展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯系的過程。
社會學習理論：班杜拉認為，學習不一定是聯結的結果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進行學習。70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的。克瓦特指出，社會學習理論與其他學習理論的最大區別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態度的改變，傳統的學習理論恰恰相反，他們首先改變的是人的態度，通過態度的變化促進行為的改變。
目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創立的目標管理法。目標的特征：目標要具體；員工應參與目標的設置；目標完成過程中應有反饋；員工之間要為實現目標而相互競爭；目標要有一定的難度同時也必須是可接受的。
培訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。培訓遷移的研究不僅要關注學員在訓練中是否掌握了學習內容，更要關注如何將習得行為更好地應用于實際，且在一段時間后保持下來。一般認為，培訓設計、受訓者特征和工作環境是影響培訓遷移的三個最主要因素。自我效能低的學員即使掌握了培訓中所教的知識和技能，也不能有效地應用他們；成就動機也會影響受訓者的培訓遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領導反饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。
2、培訓的基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。
3、對組織人力資源現狀的評價與分析
1）考察組織目前的人力資源現狀及未來所要求的人力資源供應。
2）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發展需求。
3）評價與分析組織人力資源現狀的常用指標。
第二節指導培訓實施
1、設計培訓教育發展系統
1）明確教育培訓系統的設計思路
戰略導向：員工培訓的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。
政策保證：企業應有自上而下的明確的培訓政策。
組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。
2）企業教育培訓系統的構成
3）企業教育培訓指導系統
2、指導執行人力資源開發計劃
1）確定培訓者角色及其職能
培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發展階段，培訓工作者既是企業戰略促進者又是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰略促進者職能。
2）建設高效的培訓組織
根據企業需要的職能進行組織結構設計是其根本原則。
3）選擇合適的培訓模式
三種培訓模式的比較
4）建立動態的信息系統：外部培訓信息和內部培訓信息。
一、分布偏差（多選）
（一）寬厚誤差
寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良。
（二）苛嚴誤差
苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。
（三）集中趨勢和中間傾向
集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。
二、暈輪誤差
暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、
三、個人偏見
個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。
四、優先和近期效應
所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。
五、自我中心效應
這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。
六、后繼效應
后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。
七、評價標準對考評結果的影響
工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。
★提取關鍵績效指標的程序和步驟：
（一）利用客戶關系圖分析工作產出
（二）提取和設定績效考評的指標
在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。（詳細了解254頁表4-15）
SMART：Specific，具體的；Measurable，可度量的；Attainable，可實現的；Realistic，現實的；Time-bound，有時限的
（三）根據提取的關系指標設定考評標準
（四）審核關鍵績效指標和標準
（五）修改和完善關鍵績效指標和標準
★設定KPI時常見的問題與解決方法（詳看P257表4—16）
1、工作產出項目過多：刪除不符合產出項目的，比較產出貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別。
2、績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的
3、對指標的跟蹤和監控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”
4、績效標準缺乏超越的空間：預留出超越標準的空間。
360度考評方法的內涵
360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
360度考評的實施程序：
1、評價項目設計2、培訓考評者3、實施360度考評4、反饋面談5、效果評價
★360度考評方法的優缺點
（一）360度考評方法的優點
1.360度考評具有全方位、多角度的特點
2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征
3.360度考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發現并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發展，全面提高自己的績效水平。
4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。
5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。而創新性又恰恰是現代企業，尤其是高新技術企業的生命線。
6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。
7.促進員工個人發展。
（二）360度考評方法的缺點
1.360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評較少。
2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。
3.360度考評增加了收集和處理數據的成本
4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。
★實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題：
1、確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。
2、實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。
3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。
4、使用客觀的統計程序。
5、防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為。
6、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。
7、對考評者的個別意見實施保密。
8、不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。
★針對不同的績效問題能提出對策
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