如何采用現代的管理方法和手段來營造一種和諧、融洽、催人奮進的組織文化，給知識型員工提供一個施展才華的廣闊平臺，為組織留住人心留住人才呢？
首先應該尊重人格，尊重“個性”，建立以人格為基本的、合理規范的人力資源管理模式，滿足知識型員工內在與外在的需要。

對組織來講，員工個性的差異，有利也有弊，有利的一面表現在突出了具體個人的特長和優點，充分利用每個人的特點，取a之所長補b之所短，既是創新、解決問題和組織獲得成功的動力，又是個人獎勵的來源。不足之處、差異也反映出個人的缺點和不足，是分歧、矛盾、沖突的起因，會影響組織的成就，造成辦事效率低、拖延、阻礙和部門間推諉的重要原因之一。正是因為個性既有差異性又有不變性，決定了我們在人力資源管理中一定要尊重人格，使其在心理、生理、社會、道德、文化等各方面達到完美的和諧統一。在人力資源管理中，堅持以“具體的”人為本，就不會對所有的人一味模式化管理，會因人而異，根據不同的個性心理特征，使用不同的激勵方法，揚長避短，激發員工的主觀能動性，從而提高生產效率。尊重“個性”而不是“一刀切”，必須要因人管理、因才管理，針對每個員工的個性，研究制定切實可行的方法激勵員工，深入人心，獲取員工的支持。通過以人格為基本的“個性”化管理，實質上是通過人的性格、氣質、能力所表現出來的個人尊嚴、價值和道德品質為根本，對員工個人尊嚴、權益、性格、情感等因素的充分肯定和重視，深入人心，以內因為激勵，充分發揮員工所有的技術、才能和經驗，從而創造效益。

其次，把人作為組織管理中的出發點和歸宿，強調尊重人、關心人、理解人、信任人，從而實現人的全面自由和諧地發展。

這種“以人為本”的管理模式，不僅是一種管理方式和管理思路，更是一種管理哲學和管理方法。人是諸生產要素中最為活躍、最具能動性的要素，其他要素即使內含巨大的生產性能量，但如果沒有人這個要素去參與也不會很好地釋放出來，自然地發生能量轉換。實行人本化的管理意味著組織從總經理到一般員工，他們既是主體同時又是客體，既是管理者又是被管理者。以人為本而非僅僅的以才為本，是根據實際情況“量體裁衣”，既要充分認識到員工的技術、才能、經驗，實現員工的最佳組合和配置，又要激發員工主動性，調動員工積極性，使人與其他生產要素達到完美的結合，從而提高生產效益。

第三，要營造團結、融洽的工作氛圍，激發員工的自尊心、責任感、成就欲，提供具有吸引力或個人成長機會的發展空間，增強組織活力，形成良好的組織文化。

我們在工作中應注重知識型員工的自我引導和自我管理，淡化懲戒色彩，并為滿足他們的需要和動機創造條件，從而使他們主動去創造和創新，在滿足自身需要和動機的同時提高勞動效率和管理效率，為組織創造巨大財富。此外，對在管理具體實施過程中出現的種種矛盾、種種挫折，管理者仍然要隨機應變歷經千辛萬苦化解矛盾、排除困難。

良禽擇木而棲，士為知己者死。每個人的潛能都是無窮的，問題在于我們用什么手段、怎樣去激發這種潛能。建立新型的、適應時代發展的人本化的人力資源管理模式，在組織管理過程中，尊重知識，充分尊重知識型員工的個性，尊重人才，尊重“人心”，恰到好處地運用各種管理技巧和管理手段，滿足人力資本承載者的各項需要，使他們在一種輕松愉悅的工作環境中施展才華發揮自己最大的潛力，此舉無疑是積極的。 

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