第二章　招聘與配置

人員配置分析的五個方面的內容：

(一)人與事總量配制的分析：人力過剩或人力不足兩種情況，人員短缺時，首先考慮在單位內部調配，風險小，成本低，員工有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。人員多余時，注意妥善安置，可組織轉業(yè)訓練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務、實行提前退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。

(二)人與事結構配置分析：應根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完成。

(三)人與事質量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關系。有兩種情況，一種是現有人員素質低于現任崗位的要求;二是現有人員素質高于現任崗位的要求。前者，考慮職業(yè)培訓或降職的方法。后者，提升崗位，發(fā)揮潛力。

(四)人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔。負荷量不夠，合并相應崗位或增加該崗位的工作內容。

(五)人員使用效果分析：在內部配置、調劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的核心是實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。

招聘需求是怎樣產生的?(1)組織人力資源自然減員。(2)組織業(yè)務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。(3)現有人力資源配置情況不合理。

工作說明書包含的內容：(1)工作標識(2)工作綜述(3)工作活動和工作程序(4)工作條件與物理環(huán)境(5)社會環(huán)境(6)工作權限(7)工作的績效標準(8)聘用條件(9)工作規(guī)范

勝任能力分析：分為基礎性勝任特征(知識、技能)和鑒別性勝任特征(社會角色、自我概念、特質、動機)

人員招聘的階段：從廣義上講：招聘準備(招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘策略)招聘實施(招募階段;選擇階段;錄用階段)招聘評估(一是對數量和質量的評估，二是對對招聘工作效率進行評估)

從狹義上講：指招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個步驟。

招聘渠道挑選的步驟：(1)分析單位的招聘要求(2)分析人員特點(3)確定適合的招聘來源(4)選擇適用的招聘方法(5)選擇對應的媒體發(fā)布信息(6)收集應聘者資料

獵頭公司的工作程序：分析客戶需要，根據需求搜尋人才并進行面試、篩選，最后作出候選人報告供客戶選擇.

內部招聘與外部招聘的利弊：內部招聘的優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。缺點：來源少，難以保證招聘質量，容易造成“近親繁殖”可能會因操作不公等造成內部矛盾。

外部招聘的優(yōu)點：來源廣，有利于招到高質量的人員，帶來新思想、新方法、樹立組織形象

缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。

招聘渠道的分析與選擇：

不同招聘方法適用的招聘對象

招聘方法適用對象不太適用

發(fā)布廣告中下級人員

借助一般中介機構中下級人員熱門、高級人員

獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員

上門招聘初級專業(yè)人員有經驗的人員

熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員

使用獵頭公司招聘的技巧：首要的準備工作就是明確被獵取對象的崗位職責和任職資格。其次獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有較詳細的了解，對求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需上較為慎重，其成功率較高。

與獵頭公司合作注意事項：(1)獵頭公司應對其資質進行考察(2)約定雙方的責任和義務(3)選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務

人員選擇的方法：

筆試：一種最古勞而又最基本的選擇方法，通過測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異，判斷應聘者對招聘崗位的適應性。

面試：最常見的招方式，能夠了解應聘者各方面的素質。

情景模擬方法：非常有效的招聘方法，通過應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。

心理測試：比較先進的測試方法，衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法。心理測試具有客觀性，確定性和可比較性等優(yōu)點。

人員素質要求與其相應的最佳測試方法：(1)經營管理能力：情境模擬中的文件筐方法等;

(2)人際關系能力：情境模擬中的無領導小組討論等(3)智力狀況：筆試方法等(4)工作動機：心理測試、情境模擬、面試等(5)心理素質：心理測試中的投射測驗(6)工作經驗：資歷審核、面試中的行為描述法等(7)身體素質：體檢等。

偏見影響面試：(一)第一印象，也稱首因效應，即面試考官根據開始幾分鐘甚至面談前從資料中得到的印象對應聘者作出評價。(二)對比效應：即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前目前正在接受面試的應聘者的傾向。(三)暈輪效應：就是“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價其他方面。(四)錄用壓力：當上級對招聘結果有定額要求時，面試考官對應聘者的評價就會偏高，或由于時間緊迫，急于求成。

行為描述面試：簡稱BD面試，基于行為的連貫性發(fā)展起來的，假設的前提是：一個人過去的行為最能預示其未來的行為，另一個假設前提：說和做是截然不同的兩碼事。

面試的行為回答：與行為有關的回答是指描述應聘者在具體情景下實際言行的回答，包括情景的背景情況，應聘者采取的行動及結果等。值得注意的是，行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關的情形下，應聘者應做的事情，什麼是有效的，什麼是無效的，即確定期望的行為模式，通過應聘者對問題的回答判斷他的行為模式是否符合需要。

員工離職的原因：(一)個人原因：由于追求物質利益最大化、追求良好的人際關系、尋求自我價值實現，也可能有職業(yè)興趣、能力水平與現單位和崗位有差距的原因。(二)單位內部原因：單位內部存在著制度、管理上的問題，延緩了自身的發(fā)展，形成一定的推理。(三)組織外部的原因：指外部環(huán)境因素，如社會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經濟、交通等因素。也取決于能否得到與其貢獻相適應的勞動報酬。

降低員工流失的措施：降低員工流失的物質激勵措施：(一)支付高工資(二)改善福利措施降低員工流失的精神激勵措施：(一)滿足干事業(yè)的需要(二)強化情感投入：直接溝通、提供社交機會、使工作成為樂趣。(三)誠心誠意留員工(四)不同周期的留人措施：引入階段，是員工盡快盡快適應環(huán)境;成長階段，適度肯定，適度安排技能訓練，加深專業(yè)程度;飽和階段，給予適度的訓練、調職或是晉升機會;衰落階段，適當的以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。困難組織的留人措施：既要加強激勵，又要鼓勵競爭;既要關心愛護，又要教育引導;既要充分放手，又要有效制約;既要講認清，也要有制度的保證。

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（責任編輯：pgl）

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