第四節  考績面談與績效改善
主要內容：
本節首先從面談訣竅和不同面談對象的面談技巧對考績面談作了較全面的介紹。然后重點介紹績效考評結果應用的具體體現——績效改善的有關內容；合理選擇待改善工作方面對提高績效改善效果是十分重要的，因而在介紹績效改善的一般步驟前，先介紹了選擇待改善工作方面的四條原則，至于績效改善的一般程序應遵循：明確差距、歸因分析、績效的改善等三個環節，其中績效改善的具體方法有正強化、員工幫助計劃、員工忠告計劃、負強化等。
 
一、考績面談
若只作考評，而不將考評結果反饋給被考評者，則考績失去了它極其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，因而考績結果的反饋是十分重要的。面談是考績結果反饋的主要方式之一。
一般的考績面談多為考評者就被考評者某些績效上的缺陷而主動約見的，因而談話往往帶有批評性，被考評者對此比較敏感。對此，如何提高考績面談的效果呢？這里，介紹幾點面談訣竅：
（一）面談訣竅
1．對事不對人
談話焦點應置于硬數據為基礎的績效結果上，即擺出量化的事實，使被考評者信服；而不是一味地責怪和追究被考評者的責任與過錯。也即要強調客觀結果，然后說明被考評者實際取得的績效與組織要求的目標尚有差距，最后，雙方共同來查找差距的原因。
2．談具體，避一般
不作泛泛的、抽象的一般性評價，而是要拿出具體結果、援引數據、列舉實例來支持結論，同時說明考評者希望看到的改進結果。如“這回你們組的計劃工作可很不理想，你瞧瞧人家完成的生產量，再對比你們組的，與最好的可是相差2倍之多；再說，你們連下達的生產計劃也未完成，僅完成了其中的90%。”要比“你們組也太糟糕了，與別組相比相差也太遠了，你這組長也太差勁了。”效果好：（。）因為它一方面擺出了數據事實，另一方面，說明了組織對該組的基本要求和更高的期望。
3．診斷原因更重要
發現問題的最終目的在于找到解決問題的方法，而解決問題的方法需要針對問題產生的原因，以便于有的放矢、對癥下藥。所以，發現問題后不要繞過對病因的挖掘，而是要和被考評者一起分析問題產生的原因。
4．保持雙向溝通
在尋找問題產生的原因和探索解決問題的措施時，要堅持“共同”、“雙向”，切忌單方面說了算，否則只會激起被考評者的抵制心理而不是對解決問題的熱情。
5．制定改進計劃并具體落實
找出解決問題的措施后，要上下共同商量擬出（定）針對性的改進計劃，并多擬幾套以作備用；同時計劃盡量具體、量化，且帶有激勵性。
（二）幾種典型面談情況的處理
針對面談對象的不同，處理技巧也應有所不同。
1．對優秀下級
實際工作中，這類面談較少。若有，面談氣氛應是很樂融的，面談也順利，但要注意兩點：一是要鼓勵下級的上進心，為他定好個人進一步發展的目標與計劃；二是不要急于許愿，如答應何時提拔他或給予他某種特殊的獎勵。
2．對績效差的下級
面談中要注意下級情緒的變化，雙方要從主、客觀兩方面去尋找產生問題的原因；切忌不問青紅皂白，認定績效差完全是這位下級主觀上的過錯。
3．進步不大的下級
考評者應開誠布公，讓被考評者意識到工作中存在的不足；進而跟其討論是否現職不太適合于他，是否需要更換工作崗位；同時還要讓他意識到自己有哪些不足。
4．過分雄雄勃勃的下級
過分雄心勃勃的下級，往往會急于要求被提升和獎勵，盡管他們從客觀上看此時尚未進展到相應程度。所以，對此考評者要耐心開導，用事實說明他們尚有一定的差距，需要繼續努力；當然，對被考評者的雄心不能潑冷水和說些傷自尊心的話；同時還要注意不能讓被考評者產生錯覺，以為達到某一目標就一定馬上能獲獎或提升。
5．對年長的、工齡長的下級
對這類下級一定要特別慎重。首先要肯定他們過去對組織所作的貢獻，然后對他們未來的出路或退休的焦慮表示關切；盡量不要在他們面前表揚年紀輕、資歷淺但績效突出者，這樣會使他們的自尊心受到傷害。
6．易發火的下級
首先要耐心地傾聽這類下級的發泄，從中覺察出他們發泄的原因所在，然后一起分析、找出解決問題的方法。
二、績效改善
通過績效評估和考績面談，使被考評者知道自己的實際工作結果及其與組織目標要求間的差距，從而進一步改進績效，因而績效改善是績效考評結果應用的具體體現，也是績效評估的主要目的之一，主管和員工都應合力安排績效改善計劃并有效地實施。
（一）選擇待改善方面的原則
績效改善前，應先明確哪些工作方面需要改善？這是十分重要的，否則績效改善將是漫無目的的，最終也必將是低效率的。選擇待改善的工作方面時，需要遵循以下原則：
1．重審績效不足的方面
檢查：（去掉）考評結果是否都合乎事實？考評者認為的缺點事實上是否真是員工的缺點？
2．從員工愿意改進之處著手改進
因為這樣會激發員工改善工作的動機和積極性，否則，則會使他們產生逆反和抵觸情緒。
3．從易出成效的方面開始改進
因為立竿見影的效果總會使人較有成就感，從而增強改進工作的自信心，這將（進而）有助于其他方面的繼續改進。
4．經濟和效率的原則
指選擇待改善的工作時，應選擇改善所需要的時間、精力和金錢綜合而言最為適宜的工作方面。
（二）績效改善的一般步驟
在合理選擇待改善的工作方面后，還要遵循績效改善的一般程序，這樣才能提高績效改善的效果。績效改善一般程序如下：
1．明確差距
就是要使員工明確自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？明確差距的方法有：員工實際工作績效與應達到的工作目標作比較，員工實際工作績效與社會上同行平均水平作比較，員工之間作相互比較。
2．歸因分析
即研究產生上述差距的原因。產生績效差距的原因不外乎有兩大類：內因與外因。內因主要是指員工的能力與努力程度，外因則是指工作的環境、組織政策等。
歸因分析具體可就以下幾個方面進行：①能力；②工作的興趣；③明確的目標；④個人的期望；⑤工作的反饋；⑥獎勵；⑦懲罰；⑧個人晉升與發展的機遇；⑨完成工作必要的權力。顯然，其中前四項主要與員工個人狀況有關；后五項與組織狀況有關，屬外因。
以上幾個方面可以設成問題提綱以便調查分析。下面是一個（次歸因分析中）問題提綱的實例。 員工績效歸因分析問題提綱
請仔細閱讀下列問題，并在“是”與“否”間作出選擇。
1．技能與知識
A．員工是否具備所期望的技能？
B．員工是否達到期望的績效標準？
2．個性、興趣與愛好
A．員工的個性與興趣是否符合期望的要求？
B．員工是否明確工作所需的個性與興趣？
3．工作目標
A．工作目標是否已建立？
B．目標是否非常具體？
D．目標是否明確？
D．員工實現這些目標是否有困難？
4．個人的期望
A．對應得的獎勵，員工是否有明確的期望？
B．員工是否有其他明確的期望？
5．工作反饋
A．員工是否得到關于工作的量與質的信息？
B．員工是否得到關于如何改進工作的信息？
D．員工是否能及時地、不被延誤地得到工作績效信息？
D．是否向員工解釋績效的有關信息？
6．獎懲
A．當員工未達到應有的績效水平時，是否立即受到懲罰？
B．當員工超過或達到應有的績效水平時，是否立即得到獎勵？
7．責任與權力
A．員工是否明確自己的責任與權限？
B．在職權范圍內，員工是否可利用有效的資源來完成工作？
C．員工是否能影響他人完成工作？
D．員工在組織中是否明顯比他人具有更重要的地位？
8．發展與晉升
A．員工是否有機會發揮自己的能力與特長？
B．組織是否為員工設計職業生涯發展計劃？
以上問題的否定回答可能就是產生員工績效差距的原因。

3．績效的改善
一般地，組織對低能力、低績效者采取辭退、再培訓或懲罰的改善措施；而對因外部環境或條件引起的低績效，則努力改善其工作環境與條件，或組織政策方法（如分配制度）來達到績效的改善。除上述績效改善的措施方法外，還有以下有效的績效改善方法。
（1）正強化。這種方法是指當員工達到績效目標時，立即給予肯定、認可并表揚等正面的激勵。這種方法實施的一般思路是：首先根據工作分析建立一個工作行為標準體系；然后建立一個績效目標體系，該目標體系要求具體明確并具挑戰性；最后，當員工的績效達到目標要求時，立即實行正強化。
（2）員工幫助計劃。指幫助員工解決工作中一些習慣性的、對績效又起主要影響作用的那些缺點，從而使他們改善績效。在具體實施這種計劃時，必須得到高層管理者、部門主管和員工本人三方面的密切配合。
（3）員工忠告計劃。這種方法常用于員工經常出現低績效，且正強化不起作用的情況下。這種方法實施的一般步驟為：首先記錄并分析低績效出現的原因；其次主管人員向低績效者說明問題的嚴重性，并告之通過改善應達到的績效標準；最后根據實際工作狀態，提出改善的建議和忠告，或作其他相應處理：如低績效者不能主動改進不足，則主管要與之面談并給予必要的建議和忠告；若仍達不到預期效果，則再次提醒并限期整改；若限期仍無效，則可停職反省；若之后仍無提高績效的跡象，則需解雇員工。
（4）負強化。和第一種相反，這種方法是員工一旦出現不良行為便立即給予懲罰，以防止不良行為再次發生。使用該方法時應注意：懲罰要有輕重之分，如可采用口頭警告、書面警告、降職、解雇等；懲罰要公平及時，否則會引起員工的不滿和失去懲罰本身的意義。
研究表明，若考績結果得到有效應用，使員工及時改善績效，則勞動生產率可提高10%—30%，這真不失為一項成本低廉的上策，但這需要管理者和員工共同為此作出努力。
 
重點難點分析：
試說明績效改善的一般程序和有效方法
分析：（去掉）
關于績效改善的一般程序：
1．合理選取

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