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案例5：縱向失衡

綠豐食品公司是一家銷售額為5億元人民幣、總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產冰激凌、餅干等食品為主，員工總數為700人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業務一直以平均每年70%以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業的低價競爭。如果不降價，該公司產品的平均價格將比本土競爭對手高出40%。

為了保持產品的競爭力，該公司打算降低產品價格。然而，如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現有產品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在于加強新產品的開發。如果公司能夠持續不斷地開發出本地競爭對手不能提供的新產品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產品，維持以往的利潤率。

可以說，這家公司的戰略目標是清楚的。它要實現兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現有產品的運營成本降低20%，以抵消降價對利潤率的影響;二是建立產品領先優勢，為此必須至少把新產品的平均開發周期縮短20%-30%，同時還要保證新產品的銷售額占到當年產品銷售總額的40%。

然而，綠豐食品公司在提出新戰略6個月后，不管是降低運營成本還是開發新產品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產品，也遲遲不能推出。

參考答案：

根據分析，不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰略性的績效管理體系。雖然各個部門都制訂了自己的目標，但是這些目標與公司的戰略聯系不緊密，甚至脫節。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統的崗位描述，沒有發生多大的變化。比如，建立產品領先優勢并不只是研發部門的事情，要使這項戰略獲得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任。然而，綠豐公司銷售部的關鍵績效指標(KPI)只有銷售量及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產品的銷售和新產品市場信息的收集，更何況業務的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。

再來看看綠豐公司銷售人員的KPI：銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶的數量。由于連銷售部門都沒有設定新產品銷售方面的KPI，更不指望在銷售人員的KPI清單中發現這方面的KPI了。然而，銷售人員的參與對于新產品開發的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產品開發，就更加沒有獲勝的把握了。由于綠豐公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產品戰略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產品的銷售。不用看財務報表我們也能知道，該公司新產品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。

綠豐公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是綠豐公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占25%左右的產品成本。進一步分析發現，產生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數量50%以上的銷售預測。銷售人員獎金發放的惟一標準是銷售額，而生產部門獎金發放的標準是生產成本。銷售人員擔心生產部門為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨，完不成銷售任務并損害客戶關系，所以在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產部門也必須把訂單完成率加入到考核指標中。

解決方法;

綠豐公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷售預測準確率指標和每月市場分析報告這個指標。設立預測準確率，是為了滿足生產部門的需要。如果預測準確，就會降低公司的庫存，從而增加運營效率。加入市場分析報告，是為了滿足市場部的需要。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應該會比市場部自己收集的信息更準確、相關程度更高。

案例6：橫向失衡會診

龍騰家電公司是華南的一家國營企業，家電制造和銷售是其主營業務，去年的銷售額為 5億元人民幣。當時這家企業正在改制，改制之后必須自負盈虧。如果銷售額達不到5.5億元預定目標的90%，即4.95億元人民幣，企業將陷入嚴重的財務困境。

為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業績為導向的企業文化，公司總經理希望在改制之前投資一條新的空調生產線，力爭通過銷售夏季新產品為公司增加25%的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產線引進到位，調試成功后即可生產新產品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。

眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。在此之前，他已經花了很大力氣拿到了大批新型空調的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發貨，客戶就有權取消訂單。然而，幾個月來新生產線一直處于調試階段，很可能不能如期交貨。

相比之下，主管生產的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標——質量和產量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠遠超過了設定的目標。對于新產品他不是不關心，可是如果現在就生產新產品，那么根據經驗機器的停工時間肯定會增加，從而導致產量下降。此外，新產品質量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產品的生產任務。

公司的財務兼行政副總裁日子也過得不錯。他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期。他認為縮短客戶的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑。原來的付款期限為60天，現在已減少到30天。另外，他還發出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實，他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點。他關心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統中這才是他的KPI。

診斷分析 不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產部矛盾突出，而且財務部的做法也與銷售部的目標相抵觸。由于生產部門要把新產品的投產時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨。財務部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會招致大客戶的不滿，甚至投向競爭對手的懷抱。最終的結果可能是：新產品無法使公司的銷售額增加25%，公司無法達到預定銷售目標的90%。

造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標，而目標歸根到底是由公司的績效評估體系決定的。單從完成目標的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績效管理系統。這套系統設定了相互矛盾的目標，所以導致各個副總裁的做法相互矛盾。

雖說從顧全大局上講，至少財務副總裁和生產副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發現他們的行為也是情有可原的，因為盡管公司的CEO和董事會對公司的戰略一清二楚，但是CEO以下的中高層經理們對戰略沒有統一的認識。此外，具體負責實施新績效考核體系的人力資源部門對CEO的戰略也不甚了了，因此在設計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰略要保持一致。這種與戰略不一致的績效考核系統，在無形中加大了部門之間的摩擦，使整個組織處于散架狀況。

橫向失衡不是孤立的現象，因為問題的根本原因都是企業的績效管理系統與戰略脫節。要解決這兩個問題，就必須從企業的戰略出發，把企業的戰略傳達到各級單位直至個人，并且嚴格根據戰略設定目標、衡量工作進展的指標以及在某段時間內要達到的指標值。也就是說，績效管理體系應該與戰略管理體系緊密結合起來。

要使企業變成以戰略為中心的組織，首先要做到的是提高戰略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標是什么，以及公司打算如何實現這個目標。

在龍騰公司的案例中，據了解，公司的幾位高層領導都不太了解CEO的戰略，這表明該公司的戰略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統的國營企業中非常普遍。提高公司戰略透明度的一個有效方法是，在公司制訂戰略時讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與，他們對戰略以及平衡計分卡項目的支持力度也會越大。很難想像，一個感覺自己像局外人的副總裁會有熱情支持別人制訂的戰略。

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（責任編輯：中大編輯）

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