第三章  培訓與開發
 
 具體的培訓制度：
 （1）培訓服務制度（參加培訓的員工學成后就跳槽，企業投入價值尚未收回，則得不償失，為防范這種問題的出現，就必須建立制度進行約束，培訓服務制度由此而產生并被廣泛運用。培訓制度就培訓管理的首要制度。）；
 （2）入職培訓制度（規定員工上崗之前和任職之前必須經過全面的培訓，沒有經過全面培訓的員工不得上崗和任職。）；
 （3）培訓激勵制度（對員工激勵、對部門及其主管的激勵、對企業本身的激勵）；
 （4）培訓考核評估制度（檢驗培訓的最終效果，同時為培訓獎懲制度的確立提供依據，也就規范培訓相關人員行為的重要途徑）；
 （5）培訓獎懲制度（獎懲制度就保障前面幾項培訓管理制度能夠得以順利執行的關鍵）；
 （6）培訓風險管理制度（明確企業和受訓者各自負擔的成本，受訓者的服務、保密協議和違約補償等相關事項）。
 員工發展計劃制定的步驟：（1）進行人員需求分析；（2）設計人員培養方案和發展計劃；（3）行動方案的設計與開發；（4）對人才培養與發展活動的實施與管理；（5）對人才培養情況進行評估。
 按員工發展規劃的層次，可以分為三個層面：（1）整體發展計劃；（2）培訓管理計劃；（3）部門培訓計劃。
 從規劃的時間長短來劃分為，基本由三個部分組成：（1）長期發展規劃；（2）中期培訓規劃；（3）短期培訓計劃。
 運用績效分析方法確定培訓對象，主要經過以下步驟：（1）通過績效考評明確績效現狀。（2）根據工作說明書和任務說明書分析績效標準和理想績效。（3）確認理想績效與實際績效的差距。（4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。（5）根據績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。（6）針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。
 根據任務分析獲得相關信息。對每個特定工作的具體培訓需求來鈺，任務水平分析可以提供三方面的信息：（1）每個工作所包含的任務；（2）完成這些任務需要的技能；（3）衡量完成該工作的最低績效標準。
 根據工作任務分析結果確定培訓需求和培訓對象，可大致分為三類：重復性需求、短期性需求、長期性需求。
 根據組織需要確定培訓需求和培訓對象時，必須考慮：（1）反映組織未來要求的人事計劃；（2）營造有利于培訓成果轉換的組織培訓氣候；（3）改善組織氣氛與個體滿意度。
 確定培訓對象的基本原則是：（1）在最需要的時候選最需要培訓的人進行培訓；（2）針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員；（3）充分體現員工個人發展愿望與組織需要的結合。
 績效分析必須將重點放在五個方面：工作背景、工作者、工作者行為、工作結果、結果反饋。
 培訓方法就指為了有效地實現培訓目標而確定的手段和技法。
 1、適宜知識類培訓的直接傳授培訓：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。具體形式：
 （1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發式講授、畫龍點睛式講授。
 （2）專題講座法：內容可能不具備較好的系統性。
 （3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。
 2、以掌握技能位目的實踐性培訓法：實踐適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點：將培訓內容與實際工作直接相結合，具有實用、經濟、有效的優點。具體方式：
 （1）工作指導法，又稱教練法、實習法。（2）工作輪換（3）特別任務法，此法常用于管理培訓。（4）個別指導法
 3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。
 （1） 自學：指定學習材料讓員工學習、網上學習、電視教育
 （2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。                                        
 案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點：1、內容真實；2、案例中應包含一定的管理問題；3、案例必須有明確的目的；
 A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。
 B：事件處理法，自編案例。自編案例的內容應包括：
 ①案例的內容簡介②案例發生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經驗教訓。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費用）。
 （3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。特點，相互啟迪思想、激發創造性思維、最大限度地發揮創造能力、提供解決問題更多更佳的方案。
 （4） 模擬訓練法, 以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。
 （5） 敏感性訓練法，又稱ST小組法。簡稱STSensitivity Training)法,適用于組織發展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等
 （6） 管理者訓練法，簡稱MTP法（Manager Training Plan），是產業界最為普遍的對中低層管理人員的培訓方法。旨在使學員系統地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。
 4、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法
 （1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練
 5、一些特殊的培訓方法
 （1）網上培訓； （2）計算機輔助教學， 3)心智技能模擬培訓法。（4）虛擬培訓
 
 制定年度培訓計劃的步驟：（1）根據培訓需求分析的結果匯總培訓意見，制定初步計劃。（2）管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算等進行審批。（3）培訓部門組織安排企業內部培訓過程，確定培訓教師和教材，或聯系外派培訓工作。（4）后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、住宿、交通予以落實。（5）培訓部門根據確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。
 員工發展規劃的制定應該遵循的原則：政策保證、系統完善、廣泛適應、務求實效。

 一個完整的培訓規劃包括：（一）培訓項目的確定；（二）培訓內容的開發，培訓內容開發要考慮：（1）要適應需求；（2）要突出能力；（3）要具有超前性。（三）實施過程的設計；（四）評估手段的選擇；（五）培訓資源的籌備；（六）培訓成本的預算。
 培訓內容、接受課程培訓的學員、企業自身的特點這三種基本資源是用來作為進行培訓機構選擇決策的基礎。
 設置培訓課程的基本環節：（1）課程定位；（2）確定目標；（3）注重策略；（4）選擇模式；（5）進行評價。
 培訓課程設置的具體操作過程：前期準備工作；設定課程目標；信息和資料的收集；課程模塊設計；課程學習與試驗；信息反饋與課程修訂。
 培訓課程設計的基本原則：課程目標；課程內容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時間；空間；學員；執行者。
 培訓中使用的印刷材料有：工作任務表；崗位指南；學員手冊；培訓者指南；測驗試卷、培訓評估。
 確定培訓教師的來源：企業外部聘請；企業內部開發。
 外部聘請師資的優點：（1）選擇范圍大，可獲取高質量的培訓教師資源；（2）可帶來許多全新的理念；（3）對培訓對象具有較大的吸引力；（4）可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視；（5）容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。
 外部聘請師資的缺點：（1）企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險；（2）外部教師對企業以及培訓對象缺乏了解，可能使培訓適用性降低；（3）學校教師教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只就紙上談兵；（4）外部聘請教師成本較高。
 外部培訓資源的開發途徑：（1）從大中專院校聘請教師；（2）聘請專職的培訓師；（3）從顧問公司聘請培訓顧問；（4）聘請本專業的專家學者；（5）在網絡上尋找并聯系培訓教師。
 內部開發途徑的優點：（1）對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓效果；（2）與培訓對象相互熟識，能保證培訓中交流的順暢；（3）培訓相對易于控制；（4）內部開發教師資源成本低。
 內部開發途徑的缺點：（1）內部人員不易于在培訓對象中樹立威望，可能影響培訓對象在培訓中的參與態度；（2）內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍；（3）內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。
 培訓評估的步驟：進行需求分析；如果可能，要建立基本的數據庫；選擇評估方法；決定評估策略；最后確定評估項目所要達到的目標；估算開發和實施培訓項目的成本/收益；設計評估手段和工具；在適當的階段收集評估數據；對數據進行分析和解釋（有三類分析方法尤其適用，即趨中趨勢分析、離中趨勢分析、相關趨勢分析）；根據評估分析結果調整培訓項目；計算投資回報率；對培訓項目的結果進行溝通（有四種人必須得到評估結果：培訓開發人員、管理層、學員、學員的直接經理）
 培訓效果評估可以從四個層面進行：反應評估、學習評估、行為評估、結果評估。（見書133表）
評估報告的基本結構和主要內容：導言；概述評估實施的過程；闡明評估結果；解釋、評論評估結果和提

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