第二節 薪酬水平、薪酬結構管理及薪酬方案設計
 主要內容：
 本節主要介紹薪酬水平和薪酬結構的確定，對薪酬水平和薪酬結構的調整也作了簡單的介紹，此外，對薪酬方案設計過程也作了一定的闡述。
 薪酬水平確定的方法主要有薪酬平均率法、增薪幅度法、最低勞動報酬法，及綜合因素確定法。
 薪酬結構確定的方法主要有：崗位分類法、崗位等級法、因素比較法、點子數法。前兩種方法十分簡單易行；因素比較法因打破了崗位界線，有基準作參照，因而較公平合理；點子數法將工作崗位的關鍵因素進一步分解為若干個子因素，并對子因素分別確定等級和點數，因而比因素比較法更客觀和公平。
 由于勞動力市場價格的動態變化及競爭對手薪酬水平、結構的調整，一個組織的薪酬水平和結構也要作相應調整，以使組織的薪酬水平更具競爭力，有利于吸引人才、留住人才。薪酬結構調整方法包括工作導向法、技能導向法和市場導向法。
 薪酬方案設計是指在薪酬調查基礎上確定薪酬總額，然后根據薪酬制度確定組織的薪酬水平與結構。設計過程包括薪酬調查、薪酬總額測算、薪酬制度類型的選擇、薪酬水平與結構的安排。

 重點概念早知道：
 薪酬結構：
 薪酬結構是指一個組織中各種工作之間報酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。
 薪酬水平管理包括薪酬水平的確定及調整，同樣地，薪酬結構管理包括薪酬結構的確定及調整。薪酬水平和薪酬結構的管理都離不開薪酬方案，并且應該按薪酬方案的要求進行。
 一、薪酬水平的確定
 （一）薪酬水平及其影響因素
 薪酬水平是從某個角度按某種標準考察的某一領域內員工薪酬的高低程度。
 其外部影響因素主要有：
 1、勞動力市場的供求狀況：當勞動力的供給大于需求時，則薪酬降低，否則升高。
 2、政府的政策與立法：政府的許多法規政策影響薪酬系統，如最低工資規定、勞動安全與衛生、員工的退休、養老和保險等。
 3、當地經濟發展：一般來說，若當地經濟發展較好，薪酬會升高，否則則降低。
 其內部影響因素主要有：
 1、員工勞動績效的差別：受員工的學歷、工齡、能力、工種等因素的影響，不同員工所創造的勞動績效并不相同，因而，薪酬的水平也應不同。
 2、組織的經濟實力：企業在發展期，實力雄厚，因而一般采用高工資、高獎勵、高福利的薪酬系統；在初創期，則采用低工資、高獎金、低福利的薪酬系統。
 3、組織的分配方式與結構
 4、勞資雙方的談判：現代企業有用人自主權，雙方可以在用工合同上就薪酬達成協議。
 5、生產要素的邊際生產率
 6、心理因素
 （二）薪酬水平的衡量/確定
 實際上就是制定員工薪酬的高低，其主要方法有：
 1、薪酬平均率法
 薪酬平均率＝（實際平均薪酬）÷（薪酬幅度的中間數）。
 其比值大小有如下含義：

 2、增薪幅度法
 增薪幅度指組織內全體員工平均薪酬水平增長的數額。一般以一年為核算單位，所以
 本年度的平均薪酬水平＝上一年度的平均薪酬水平+增薪幅度
 3．最低工資水平法
最低工資是國家和地方政府立法所規定的用人單位在不破產和勞動者按照合法的勞動合同從事了規定的勞動后，勞動者應得或用人單位應付的最低勞動報酬。
 4．綜合因素法
指考慮經濟發展水平、勞動生產率水平及其增長情況、就業水平和社會平均工資水平、居民生活費用價格指數的變化趨勢、大多數企業的支付能力、社會救濟金和失業保險金水平等影響薪酬的因素后來合理地制定薪酬的一種方法。
上述4種方法中，第4種是最常采用的，而第3種必須被執行采納，因為它是法律上的明文要求。

 二、薪酬水平的調整
 （一）調整的原因
 由于勞動力市場價格的動態變化及競爭對手薪酬水平的調整，為了使組織薪酬水平具有競爭力，能吸引人才、留住人才，必要時要對薪酬水平進行動態的調整。
 （二）調整的主要過程
 簡單來說，就是調查、確定。
 1、通過薪酬調查掌握與本組織有關的勞動力市場的流行薪酬率。具體又分兩步：
 （1）首先，通過市場薪酬調查，在了解競爭對手薪酬水平狀況的基礎上調整本組織的薪酬標準，使之比競爭對手的薪酬水平更具競爭力。
 （2）其次，通過市場薪酬調查，了解同行業和相關勞動力市場的流行薪酬率，并在此基礎上調整為同行業的薪酬水平；或者先確定某些標尺類工作（能否實現超鏈接，直接鏈接到“標尺類工作”這一部分）的薪酬水平，然后按照相對價值調整其它工作的薪酬水平。
 薪酬調查的結果通常包括各種工作的最低小時薪酬、中位數小時薪酬、最高小時薪酬和平均小時薪酬。另外，這一步驟中的標尺類工作的確定很關鍵，所以有必要作簡單介紹。
（3）標尺類工作
標尺類工作是指從那些候選的工作中篩選出的最具有關鍵意義的、可用作與其他工作對比的工作。因而，作為標尺類工作應具有以下特征：
 ◆工作內容比較穩定，不隨時間的變化而變化；
 ◆承擔這種工作的員工規模較大；
 ◆這種工作在大多數企業中存在，具有很強的應用面；
 ◆在勞動力市場上，從事這類工作的員工的供求關系較均衡，也即此時確定的標尺類工作的薪酬價格應是均衡的薪酬價格，因而是合理的。
 2、調整、確定各等級的薪酬水平
 結合前面調整原因的分析，運用本節一開始的“薪酬水平的確定”（是否重新跳轉到本節一開始的““薪酬水平的確定””）中所介紹的幾種方法來調整、確定薪酬水平。
 三、薪酬結構的確定
 （一）薪酬結構的定義
 薪酬結構是指一個組織中各種工作之間報酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。
 （二）薪酬結構的確定方法——工作評價法。
 這里，我們主要介紹工作評價法。
 1．工作評價法的含義
 工作評價是指評定各項工作在實現企業目標中的價值，確定各項工作的等級，進而制定各項工作的報酬，為最后構建薪酬結構提供依據。
 2．工作評價法的一般程序
 工作評價法一般遵循以下程序：工作分析－—選擇薪酬補償因素——確定工作評價的方法——進行工作評價——確定各項工作的薪酬水平。
 3．工作評價方法的類型
 包括崗位等級法、崗位分類法、因素分類法、點數法等。其中工作等級法和崗位分類法屬于將工作看作一個整體的非量化的評價方法；因素分類法和點數法則是按照工作要素進行比較的量化的評價方法。
 以上步驟中，選擇合適的工作評價方法是十分關鍵的。
 （三）四種工作評價方法的操作及其特征
 1、崗位等級法
 主要根據不同崗位等級所承擔的職責的不同來確定工資的一種工作評價方法。這種方法的操作很簡單：
 （1）操作過程
 ◆先將所有崗位劃分若干等級，如A小企業劃分為四個等級，分別為1級總經理和副總經理，2級中級管理層（各部門經理），3級低級管理層（部門主管），4級操作工人層（也指一線員工）；
 ◆根據各等級所承擔的職責的不同合理確定各等級間的工資差距，如A小企業確定1、2級工資差距為500元，2、3級工資差距為400元，3、4級工資差距為300元；
 ◆確定其中某一級的工資，如A小企業確定2級的工資為2500元；
 ◆按已確定的等級工資差距計算其他級的工資，如A小企業：1級的工資為3000元，3級的工資為2100元，4級的工資為1800元。
 （2）特征
 優點：簡單易行；
 缺點：崗位等級的劃分并不是都能簡單、合理地劃分；這種方法下，使同一等級的工資相同，因而不能起到有效的激勵作用。
 該方法主要用于科層制企業和小企業中。
 2．崗位分類法
 這是按崗位工作內容的不同來確定工資水平的一種方法。
 （1）操作過程
 這種方法的操作與崗位等級法類同，所不同的是這種方法根據工作內容的不同將工作劃分為不同性質的若干個工作崗位，如管理崗位、技術崗位、操作崗位等。
 （2）特征
 優點：簡單易行；
 缺點：有些工作崗位邊緣性、模糊性較強，因而有時難以科學、合理地劃分；這種方法認為崗位不同則工資應不同，這有失公平。
 目前，在一些中小企業仍被使用。
 3．因素比較法
 它不同于前兩種方法，它用可比較的因素（能否做成：當豎標指到此處時，立即出現手指，并在手指的下方出現可比較的因素的因素類型：主要包括心理素質、技能知識、生理狀態、工作條件等）來打亂工作崗位界線，并以這些因素來決定崗位的價值；另外它還運用與工作有關的因素作為制定工資的基礎，因而能較好地實現外部公平和內部公平。

 （1）操作過程
 ◆選擇可比較的因素。通?？蛇x擇心理素質、技能知識、生理狀態、工作條件等；
 ◆根據工作分析對各類工作進行評估；
 ◆找出基準崗位。基準崗位是指其他崗位能與其比較并能確定相對價值的那些崗位，因而基準崗位的選擇直接影響到其他崗位與之相比較的結果，所以要慎重；作為基準崗位一般要求具有以下特點：較穩定、被大家所熟悉，在人力資源市場上其工資有可比性，其市場流行工資率公開，及可參照的范圍廣。 
 ◆將基準崗位的現行薪酬在已選定的各可比較因素上進行分解，得出基準崗位在各比較因素上的分別工資。
 ◆確定非基準崗位的分別工資。將各非基準崗位與基準崗位在已選擇的各可比較因素

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