三  行為導(dǎo)向型客觀考評方法
1  關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法法也叫重要事件法。在某些工作領(lǐng)域，員工完成工作任務(wù)中有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作導(dǎo)致失敗。重要時間法的設(shè)計把這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。 
2  行為錨定等級評價法
行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。 
行為錨定等級評價法工作步驟：
1）進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述
2）建立績效管理評價的等級，一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義
3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；
4）審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列
5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設(shè)計復(fù)雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準(zhǔn)確。
3  行為觀察法
行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關(guān)鍵事件發(fā)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。 
4  加權(quán)選擇量表法
這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。
加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法：
1） 通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述
2） 對每一個行為項目進行多等級（9—13級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項
3） 求出各個保留項目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。
四   結(jié)果導(dǎo)向型評價方法
 1  目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。 
目標(biāo)管理法的基本步驟
1） 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定
2） 組織規(guī)劃目標(biāo)
3） 實施控制
2  績效標(biāo)準(zhǔn)法
績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近,它采用更直接的工作績效衡量指標(biāo),通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。
3  直接指標(biāo)法
直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。 
直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運用時需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。
4  成績記錄法
成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。
第三部分、 績效管理系統(tǒng)的有效運行
一  對考評者加強培訓(xùn)內(nèi)容
1）企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等
2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析
3）績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點
4）績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點
5）績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止
6) 如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等
二  貫徹績效管理制度的策略
      1） 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持：沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，績效管理寸步難行。
      2） 贏得一般員工的理解和認同：應(yīng)當(dāng)吸收員工的代表參與績效管理制度的規(guī)劃設(shè)計過程。
      3） 尋求中間各層管理人員的全心投入 ：各層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量

三   績效面談
      1） 擬定面談計劃
2） 收集各種與績效相關(guān)的信息資料 
（一） 面談第一種分類
 1） 績效計劃面談：在績效管理初期，主管與下屬間為了確定業(yè)績目標(biāo)而進行的面談，
 2） 績效指導(dǎo)面談：在績效管理活動期間，主管針對下屬一段期間的表現(xiàn)進行指導(dǎo)的面談。
 3） 績效考評面談：在績效管理末期，主管與下屬針對本期績效計劃的貫徹執(zhí)行情況進行的全面回顧、總結(jié)和評估面談
 4） 績效總結(jié)面談：在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。 
（二）面談第二種分類
 1） 單向勸導(dǎo)式面談：單向指導(dǎo)，缺乏溝通
 2） 雙向傾聽式面談：雙向交流
 3） 解決問題式面談：針對實際問題進行面談
 4） 綜合式績效面談：對上述三種方式的綜合 
（三）績效反饋的基本要求 
  
 針對性 
 真實性 
 及時性 
 主動性
能動性 
（四）績效改進的方法
 1  分析工作績效差距
1) 目標(biāo)比較法: 將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。
2) 水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。
3) 橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進行橫向比較。 
2  查明產(chǎn)生差距的原因
1)  個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷
2)  心理條件：個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論
3)  企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)
4) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度
 
3  改進工作績效的策略
1) 預(yù)防性策略與制止性策略
預(yù)防性策略是在作業(yè)前明確告訴員工應(yīng)該如何行為。
制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發(fā)現(xiàn)問題予以糾正。
2) 正向激勵策略與負向激勵策略
正向激勵策略主要通過鼓勵手段，負向激勵策略主要通過懲罰手段
3) 組織變革策略與人事調(diào)整策略 
針對考核中反應(yīng)出的問題，及時對組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)方式、人員配置等方面進行調(diào)整。
4  績效管理中的矛盾沖突與解決方法
1) 員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面有希望得到表揚
2) 主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關(guān)系
4) 組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個人目標(biāo)沖突

第四部分、績效考評方法的選擇與應(yīng)用
一  績效考評方法的選擇 
 績效考評方法的針對性 
 績效考評方法的經(jīng)濟性 
 績效考評方法的正確性 
 績效考評方法的精確性 
 績效考評方法的適應(yīng)性 
 績效考評方法的可行性 
二  績效考評方法的應(yīng)用
（一） 績效考評中可能出現(xiàn)的偏誤
u 分布誤差：績效結(jié)果理論分布與實際分布不相符
u 暈輪誤差：由于某方面的特征掩蓋了其他方面的特征
u 個人偏見：考核結(jié)果與考核者個人偏好相關(guān)
u 優(yōu)先和近期效應(yīng)：以最開始或最近績效情況替代整體情況
u 自我中心效應(yīng)：考評者根據(jù)自己對指標(biāo)的曲解對下屬進行考核
u 后繼效應(yīng)：對某人的考評結(jié)果受前一個被考者考評結(jié)果的影響
u 評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響：不清楚、科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)影響結(jié)果準(zhǔn)確性

（二） 如何預(yù)防績效考評各種偏誤 
 以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)  從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā) 
績效考評的側(cè)重點應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上 
采用360度考評
加強對考評者培訓(xùn)
重視績效考評過程中的各個環(huán)節(jié)的管理 
（三）360

（責(zé)任編輯：）

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