一 、簡答：（10×4=40分）
1、請論述人力資源規劃的程序。
2、簡述工作分析的步驟和方法。
3、簡述員工招聘的工作程序，招聘員工的來源及其主要方式。
4、績效考評信度和績效考評效度的概念，影響與考績的主要因素有哪些？

二、運用馬爾可夫分析矩陣圖預測員工的供給量（15）
某公共會計事務所，有四類人員：合伙人（P）、經理（M）、高級會計（S）、會計員（J）。其兩年后流動情況見下表。試預測2年后該公司四類人員的供給量（有關數據直接填在表上）。

 

三、案例分析 （20＋25＝45分）  
(一) 怎么辦？  
 賽特購物中心B2（該樓層主要經營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業績、衛生環境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據綜合考評的結果來發放獎金。這樣就可能出現銷售業績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先 把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業績，并把每個人的業績擺在明處。   新措施實施后，確實極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務。9、10月份銷售額連續增長20%。同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。  
 【問題】 
1、你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？ 
2、為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實？  

 （二）紐約聯合印刷公司的"擇人之道"  
 紐約聯合印刷公司的銷售經理--皮爾森先生，此時正在審核瑞·約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請擔任地區銷售代表的職務。聯合印刷公司是同行業中的最大廠家，經營印刷初級教育直至大學教育的教材用書，系列、完整的商貿性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學教授們打交道。約翰遜是由杰麗·紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負責西部地區的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現已清楚地表明其前途無量。在他到公司的短時期內，就將在自己負責區域內的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學。    從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個愛瞎折騰的人。很明顯的一點是在其大學畢業后的10年后，他沒有一項固定的工作。在其工作中，持續時間最長的是在芝加哥做了八個月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來。由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設法謀生，既然他以往是這種情況，在多數情況下公司就會自動取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進一步考慮。這主要是因為公司的一個主要銷售商力薦他，盡管這個人很清楚約翰遜的既往。   皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其一位朋友--顧問，一道會見了約翰遜先生。三人一致認為問題關鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認真工作。   約翰遜對這個問題抱誠懇的態度，并承認自己沒料到會有這種答復，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會得到這份預想的工作。 約翰遜先生似乎有優越的素質來勝任，他的父母是東部一所具有相當規模的大學教授，他在學術氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知進取的人。在會見后，皮爾森先生和顧問都認為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識到還有危險存在：那就是約翰遜先生可能會再次變得不耐煩而離開這個工作去某個更好的地方。不過，皮爾森決定暫時雇用約翰遜。  
 公司挑選程序的一部分要求在對人員最后雇用之前對每一位應聘者進行一系列心理測試。一些測試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當熟練的社會技能。然而，其余幾項關于個性和興趣的測試，則呈現出了令公司難以接受的一個側面。 測試報告說：約翰遜先生有高度的個人創造力，這將使他不可能接受權威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關于他的個性評估了許多，但是所有一切都歸于一個事實：他不是公司想雇用的那類人。依據測試結果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。  

【問題】  
 1、 是否可錄用約翰遜先生？皮爾森先生將建議什么？    
2、假如皮爾森雇了約翰遜先生，那么你認為約翰遜先生會不會"這山盼著那山高"在皮爾森公司干一段時間后再又跳槽？

參考答案
 一 、簡答題： （ 10 × 4=40分）
 1．請論述人力資源規劃的程序。
 答：人力資源規劃制定的程序包括：確立企業的發展戰略與目標，調查以收集制定人力資源規劃所需要的資料，制定規劃，實施、反饋與評估規劃。各步具體為：
 （1）確立企業的發展戰略與目標
人力資源計劃最終目的是確保企業實現經營戰略，所以企業人力資源計劃只有建立在企業發展戰略目標基礎之上才是有意義的、有價值的，也才能為企業實現發展戰略目標提供人員及其技能的保障，也才能保證企業有效地實施發展戰略目標。
 2．調查階段
 主要調查制定人力資源計劃所需要的信息資料，具體包括：影響企業外部人力資源供需的各種因素；企業內部人力資源供需和利用情況。在本階段，可以充分運用人力資源數據庫來進行。
 3．制定規劃階段
 包括制定總體規劃、具體業務規劃和相應的人事政策。在制定各項具體業務計劃時要全面考慮，注意各項業務計劃間的相互關聯、相互依賴，而不能分割開來，搞單打一。
 4．規劃的實施、評估與反饋
 指將人力資源總體規劃與各項業務計劃付諸實施，并根據實施結果進行人力資源規劃評估，并及時將評估結果反饋，以修正人力資源規劃。
 在整個過程中，需要注意以下幾點：
 一是人力資源規劃工作是個動態工作過程。由于組織內外諸多不確定因素的存在，使組織戰略目標不斷變化，因而以實現戰略目標為最終目的的人力資源規劃也要作相應調整，不斷修正。二是重視人力資源規劃的評估，因為規劃成功與否來自對它的正確評估，否則則不可能知道規劃正確與否，不可能知道其缺陷所在，也就不可能有效地指導組織的人力資源開發與管理。三是評估結果要及時反饋，以及時修正規劃。

 2．簡述職務分析的步驟和方法。
 答：職務分析的一般步驟包括準備、調查、分析和匯總完成等四個階段。
 準備階段主要確定職務分析的目標并在此基礎上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應根據職務分析的目標來確定信息重點；信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進行的技術會議、問卷、工作日記法、關鍵事件記錄、設備設計信息、工作活動記錄等；信息收集者可以是組織內部或外部的咨詢員、職務分析專家，還可以是管理者和工作的承擔者。
 調查階段實質上是一個收集信息的過程，一般針對工作和人員兩個方面展開。針對工作本身主要對某項職務應承擔的工作的各個構成因素進行調查、分析，確定和描述該職務的工作性質、內容、任務和環境條件，同時還要研究一個職務的具體工作活動，考察與這個工作有關的所有方面，明確此職務工作本身的特點；針對人員的調查主要是研究每一職務的任職者所應該具有的基本任職條件，它解決什么樣的人可以從事這項工作。
 分析階段的主要任務是對前階段圍繞工作和人員所作的調查進行深入全面的總結分析。匯總完成階段的任務就是根據工作分析規范和信息編制“職務描述書”與“任職說明書”。具體工作如下：
 （1）根據工作分析規范和經過分析處理的信息草擬“職務描述書”與“任職說明書”；
 （2）將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比；
 （3）根據對比結果決定是否修正和如何修正，甚至是否需要進行再次調查研究；
 （4）若需要，則重復 2—3 步工作，尤其是特別重要的崗位，可能對“兩書”作多次修訂；
 （5）形成最終職務分析的“職務描述書”與“任職說明書”；
 （6）將“兩書”運用于實際工作中，并收集運用的反饋信息，以不斷完善“兩書”；
 （7）對工作分析的工作本身進行總結評估，并將“兩書”歸檔保存，為今后的工作分析提供借鑒和信息基礎。
 職務描述書”與“任職說明書”是職務分析活動的結果表現形式，因而是衡量職務分析成效的標準之一。
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