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人力資源任職資格體系建立中的問題及對(duì)策

發(fā)表時(shí)間:2010/2/27 10:46:07 來源:中大網(wǎng)校 點(diǎn)擊關(guān)注微信:關(guān)注中大網(wǎng)校微信
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),保留企業(yè)核心人才,許多企業(yè)進(jìn)行了任職資格管理體系的建設(shè)工作。在這個(gè)過程中,由于缺乏相關(guān)的理論指導(dǎo)和實(shí)踐的參考,企業(yè)面臨諸多困惑和不解。本文從實(shí)踐出發(fā),重點(diǎn)分析總結(jié)了任職資格體系建立過程中的一些問題,并針對(duì)這些問題提出了解決問題的四大對(duì)策。進(jìn)一步豐富了任職資格管理體系的實(shí)踐和理論。 
1985年,英國(guó)政府委托主要的工業(yè)機(jī)構(gòu),開展職業(yè)教育研究,界定國(guó)家統(tǒng)一的職業(yè)資格內(nèi)涵。1995年,我國(guó)勞動(dòng)和社會(huì)保障部將英國(guó)NVQ(英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì))職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系引入中國(guó),隨后將英國(guó)NVQ(英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì))文秘標(biāo)準(zhǔn)體系和資格證書作為首批引進(jìn)項(xiàng)目,并在北京外企服務(wù)總公司、深圳華為技術(shù)有限公司進(jìn)行了先期試點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上,深圳華為技術(shù)有限公司開始了任職資格管理體系的構(gòu)建工作,伴隨著華為的成功,目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也紛紛展開任職資格管理體系的建設(shè)工作,適時(shí)總結(jié)分析在這一過程中出現(xiàn)的問題并給出相應(yīng)的對(duì)策對(duì)任職資格管理體系的構(gòu)建有著深遠(yuǎn)的意義。本文則是基于這一目的撰寫而成。
任職資格與任職資格管理
職位是工作或者說任務(wù)的集合。傳統(tǒng)意義上的任職資格是指企業(yè)中的某個(gè)職位對(duì)任職者的要求,包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、能力和素質(zhì)等內(nèi)容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質(zhì)和相似任職素質(zhì)要求的同一類職位的統(tǒng)稱。對(duì)于某類職位族,也需要相應(yīng)的任職資格。和職位任職資格不同的是:職位族任職資格不僅僅包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的要求,還包括職業(yè)化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。任職資格管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)企業(yè)組織的要求,對(duì)員工的工作能力和工作行為實(shí)施的系統(tǒng)管理。
建立任職資格體系過程中存在的問題
任職資格管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長(zhǎng),從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密聯(lián)系,職業(yè)化管理的基本思路是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員成長(zhǎng)的規(guī)律提煉出同類業(yè)務(wù)人員共同的職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)和資格標(biāo)準(zhǔn)并以此標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范業(yè)務(wù)人員通過定期對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)證評(píng)價(jià)到培訓(xùn)改進(jìn)不斷提高員工的職業(yè)化技能和工作業(yè)績(jī)。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)為了建立員工職業(yè)發(fā)展通道,保留關(guān)鍵人才,都開始進(jìn)行任職資格管理體系建立方面的探索。華為總裁任正非認(rèn)為:一定要把任職資格的工作扎扎實(shí)實(shí)做到底,三到五年內(nèi)形成自己的合理制度,公司就有了生存下去的希望。在任正非這一思想的指導(dǎo)下,從1998年開始,華為與NVQ(英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì))合作,在公司推行任職資格制度。管理是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè),雖然它包含這兩方面的因素。同樣,在任職資格管理體系的建立方面,實(shí)踐也走在理論的前面。筆者參與了若干企業(yè)的任職資格管理體系建設(shè)工作,總的來說,在建立任職資格管理體系的過程中,存在著以下問題:
(1)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 
任職資格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的工作,有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且,伴隨著任職資格體系的建立,相應(yīng)的激勵(lì)體系也要隨之建立,甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配,而這些,往往是部門層面無法獨(dú)立完成的。因此,任職資格體系的建立是公司層面的工作,要統(tǒng)一規(guī)劃。否則,就會(huì)造成思想的差異、方法的不同、力量的分散,導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。比如,某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系,各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時(shí)又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系,這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)。公司研發(fā)中心的任職資格等級(jí)劃分為6個(gè)級(jí)別,6級(jí)是最低的級(jí)別,而工程分公司則只有4個(gè)級(jí)別,1級(jí)為最低級(jí)別。這樣劃分的后果會(huì)造成兩類人員相互流動(dòng)時(shí),級(jí)別對(duì)應(yīng)出現(xiàn)困難,給管理帶來不必要的麻煩。另外對(duì)于任職資格的評(píng)定組織存在著兩套“班子”,公司及部門各自建立了自己的任職資格評(píng)定組織,其結(jié)果是重復(fù)評(píng)定、互相沖突。
建立任職資格體系應(yīng)有利于職位之間的業(yè)務(wù)配合,為人員調(diào)配提供更大的空間;有利于打破部門的用人差異,實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn);有力于員工自身能力的提高和職位適應(yīng)性的提高。要收到這樣的效果,其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻粡钠髽I(yè)層次進(jìn)行規(guī)劃,就無法打破各部門的用人差異,人員調(diào)配的空間相對(duì)也比較小。
(2)職位分類分層缺乏相應(yīng)的原則指導(dǎo)。
職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個(gè)非常重要的工作,將會(huì)直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位族劃分包括兩個(gè)方面:職位分類和職位分層。職位分類是指對(duì)工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識(shí)別和歸類。職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來對(duì)不同職位類別進(jìn)行層級(jí)劃分。任職資格專家豆世紅認(rèn)為,職位分類分層必須遵循六大原則:與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。
只有遵循一定的原則,職位族劃分才有依據(jù),才能得到理想的結(jié)果。某公司在任職資格管理中,規(guī)定了“評(píng)聘分離”的原則。這里,“評(píng)”指的是判斷資格申請(qǐng)人是否達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求。“聘”指的是人員配置,將合適的人調(diào)配到合適的職位上去。實(shí)際上,根據(jù)“與工作緊密結(jié)合的原則”,就要求將“評(píng)”和“聘”結(jié)合起來,“評(píng)”是“聘”的基礎(chǔ),“聘”是“評(píng)”的合理延伸。只“評(píng)”不“聘”,會(huì)造成人才的和公司資源的雙重浪費(fèi),特別是對(duì)于高級(jí)人才而言。因?yàn)楦呒?jí)人才能力強(qiáng),應(yīng)該去做一些復(fù)雜和有挑戰(zhàn)性的工作,如果公司沒有相應(yīng)職位讓其來從事這類工作,對(duì)這類人才而言,才能無法得到施展,是人才的浪費(fèi)。對(duì)公司而言,為了留住這些人才還要支付相應(yīng)的成本,所以對(duì)公司的有限資源來說,也是一種浪費(fèi)。不“評(píng)”就“聘”,往往無法保證“聘”的效果,無法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。
職位族的分層首先要考慮戰(zhàn)略對(duì)人才的要求,要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,明確企業(yè)需要哪幾方面的人才,需要什么層次的人才。比如某公司目前非常需要系統(tǒng)類層面的人才,那么系統(tǒng)類的層次劃分就要達(dá)到比較多,因?yàn)楣ぷ鞯膹?fù)雜性增加了。除此之外,職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異,任職能力復(fù)雜的職位類別,層次劃分的可能就要多一點(diǎn),比研發(fā)類。任職能力相對(duì)簡(jiǎn)單的職位類別,層次劃分就可以少一點(diǎn),比如后勤類。同時(shí),職位類別的分層也要體現(xiàn)區(qū)分度明顯的原則,層與層之間要有顯著差異,也就是說不同層次的資格標(biāo)準(zhǔn)要不同,以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設(shè)計(jì)工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間,往往人為的將等級(jí)層次劃分的比較多,這樣,層與層之間的區(qū)分度就不明顯,相應(yīng)的激勵(lì)體系的差異性也比較小,造成任職資格體系吸引力的下降。 來源:中大網(wǎng)校-人力資源師考試

責(zé)編:liyan  糾錯(cuò)

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(3)資格標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng)。 
資格標(biāo)準(zhǔn)由專業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果(或者說貢獻(xiàn))三部份組成,不同級(jí)別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個(gè)級(jí)別的員工應(yīng)該做什么,能做什么以及能夠做到什么程度。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基石,建立切合公司實(shí)際又有一定前瞻性的資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。不合適的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給任職資格等級(jí)評(píng)定工作帶來巨大困難,使得任職資格評(píng)定工作成為一種形式,往往會(huì)將資格變成一種資歷的體現(xiàn),而不是能力的象征。
在任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的建立過程中,經(jīng)常犯的錯(cuò)誤有兩個(gè)。第一,標(biāo)準(zhǔn)界定的不明確。一般來說,經(jīng)驗(yàn)與成果是顯性的,不同資格等級(jí)所要求的經(jīng)驗(yàn)與成果相對(duì)容易界定,參與任職資格等級(jí)評(píng)定的評(píng)委可以比較容易評(píng)定申請(qǐng)者是否達(dá)到資格等級(jí)的要求。而專業(yè)能力則不同,專業(yè)能力是指從事某一特定職業(yè)內(nèi)的工作或任務(wù)所需要的能力,其范圍要比一般能力更為廣,專業(yè)能力應(yīng)包含知識(shí)、技能、情意、態(tài)度四方面之領(lǐng)域。其中,知識(shí)和態(tài)度也是顯性的,其標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定也相對(duì)容易。技能和情意則是隱性的,比較難于界定。因此在提煉資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,往往將技能定義得非常籠統(tǒng)。比如,某公司將二級(jí)工程師必須具備的系統(tǒng)維護(hù)能力定義為:具備公司一種以上產(chǎn)品的獨(dú)立維護(hù)能力。這種定義會(huì)為將來的資格評(píng)定判斷工作帶來不便。第二,標(biāo)準(zhǔn)脫離企業(yè)實(shí)際情況。有些企業(yè)在建立任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的過程中照搬一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或者規(guī)模比較大

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