第一章 企業人力資源規劃
組織機構： 是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形式。
影響和制約組織結構設計和建立的因素： 主要來自信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化六個方面。
組織結構的類型：
答：1、直線制：是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。
優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。
缺點：缺乏專業化的管理分工；對管理者素質要求高，無助于管理者解決重大問題；適用范圍有限，只適用于那些規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。
　2、直線職能制：以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。是一種集權和分權相結合的組織結構形式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。職能部門增加，各部門橫向聯系業務和協作更復雜和困難，廠長無暇顧及企業面臨的重大問題。
3、事業部制：也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構形式。遵循“集中決策，分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。
優點：1權力下放 2提高企業經營適應能力；3實現高度專業化， 4責任和權限明確。
缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象；容易忽視企業整體利益。適合經營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大、要求具有較強適應性的企業采用。
4、矩陣制：是職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統。
優點：將企業橫向聯系和縱向聯系較好地結合起來，有利于溝通、解決問題；組建方便；較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾。
缺點：組織關系比較復雜。
5、子公司和分公司：子公司是指受集團公司或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。特點：子公司有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。
分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是母公司資產的一部分。
部門結構設計內容：部門結構：企業內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為部門結構。
答：1、將企業組織劃分為不同的、相對獨立的部門；
2、將它們組合起來，形成特定的部門結構。在設計中，最關鍵的是對部門結構的選擇和規劃。

　 　部門結構模式：
答：直線制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣結構等。
這些結構模式本身貫穿著一定的組合原則，包括以工作和任務、成果、關系為中心的組織設計原則。
1、以工作和任務為中心來設計部門結構：其設計的結果是直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等組織結構模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大優點是具有明確性和高度穩定性。
2、以成果為是中心來設計部門結構，通常表現為事業部制和模擬分權制結構模式。事業部制一般在大型企業中采用，具有高度的穩定性，又具有較強的適應性。管理費用較多。模擬分權制結構中的各個部門和單位，由于企業生產技術上的聯系緊密，不能完全擁有自治權，當一個大型企業的不同組成部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時，模擬分權結構模式比較適用。其明確性不強。
3、以關系為中心的來設計部門結構，將其他組織設計原則加以綜合應用，通常出現在一些特別巨大的企業或項目中。缺乏明確性、穩定性，實用性差。
 
部門結構的選擇考慮因素：
答：1、企業規模的大小。規模較小，宜選擇以工作和任務為中心設計的部門結構；規模較大，宜選擇以成果為中心設計的部門結構；規模特大，考慮采用以關系為中心設計的部門結構。
2、各部門工作的性質。部門工作以利潤為中心，采用事業部制；部門工作以成本為中心或以責任為中心，適宜用直線制或直線職能制。
3、外部環境的復雜程度和變化速度。如果外部環境穩定，對企業的影響因素比較簡單，宜采用職能制結構；反之采用事業部制；
4、企業的技術狀況。采用直線制或直線職能制在很大程度上受技術狀況制約。技術先進，層次就越少，否則就越高；
5、企業成員的素質狀況：成員素質高，更愿意接受以減少層次和成果為中心設計的部門結構。否則衽以詳細分工和任務為中心。
組織結構診斷： 是針對企業組織結構存在的問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。
組織結構調查必備資料：1、工作崗位說明書；2、組織體系圖：金字塔式；3、管理業務流程圖：四項內容（業務程序；業務崗位；信息傳遞；崗位責任制）。
組織結構分析： 
答：一、組織結構現狀與分析：
三個方面。1、隨著內外環境變化，從而導致企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？ 
2、哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。
3、分析各種職能的性質及類別。
二、組織決策分析：
考慮因素： 1、決策影響的時間；2、決策對各職能的影響面；3、決策者所需具備的能力；4、決策的性質。
三、組織關系分析。
 企業戰略與組織結構關系：
答：組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。 
1、錢德勒得出結論：組織結構服從戰略； 2、發展階段決定組織結構形式；3、戰略前導性與結構滯后性。
企業戰略變化快于組織結構變化，組織結構變化慢于組織戰略變化。
企業采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整，主要戰略有：1、增大數量戰略；2、擴大地區戰略；3、縱向整合戰略；4、多種經營戰略。
企業組織機構外部環境： 5種。1、政治和法律環境；2、經濟環境；3、科技環境；4、社會文化環境；5、自然環境
崗位分析的目的和要求：崗位分析的內容取決于崗位分析的目的和要求。
答： 1、制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調動員工的生產積極性；
2、解決企業在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學性；
3、設計科學合理的崗位培訓規范，以便提高對員工培訓的針對性、實用性；
4、改進工作設計，改善勞動環境，減輕員工的勞動強度，創造健康、安全、舒適的工作條件。
崗位分析研究任務： 1、崗位描述；2、崗位要求。
工作崗位分析的內容： 
答：1、崗位名稱的分析。包括工種、職務、職稱、等級。 2、崗位任務的分析； 3、崗位職責的分析；4、崗位關系的分析； 5、崗位勞動強度和勞動環境的分析； 6、崗位對員工的知識、技能、經驗、合格、體力等必備條件的分析。
以上1-5項構成崗位描述的主要內容；第6項主要側重崗位對員工必備條件的分析研究。
崗位設計應滿足： 1、企業勞動分工與協作的需要； 2、企業不斷提高生產效率，增加產出的需要； 3、勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事生產勞動過程中生理心理上需要。
崗位分析的中心任務： 是要為企業勞動人事管理提供依據，保證事（崗位）得其人，人（員工）盡其才，人事相宜。崗位分析的結果——說明書、崗位規范必須是以良好的崗位設計為基礎。
改進崗位工作設計的內容：
　答： 三方面入手。 1、擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務：采取措施：1）工作擴大化； 2）工作豐富化。可考慮5個因素：多樣化；任務的整體性；任務的意義；自主權；反饋。
　2、工作滿負荷。是改進崗位設計的一項基本任務。3勞動環境的優化。應考慮：1）影響勞動環境的物質因素。
　3、方面。工作地的組織；照明與色彩；設備、儀表和操縱器的配置。2）影響勞動環境的自然因素。
　崗位設置的基本原則： 組織中崗位設置是由該組織的總任務決定的，因事設崗是設置崗位的基本原則。 應考慮4方面內容：1、崗位設置的數目是否符合最低數量原則； 2、所有崗位是否實現了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總任務的實現？ 3、每一個崗位是否在組織中發揮了積極效應？它與上下左右之間的相互關系是否協調？ 4、組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化原則？
　崗位工作設計的目標： 是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當地滿足員工的個人發展的要求。工作設計的前提是對工作崗位的分析，明確崗位的工作要求和人員要求。
　 崗位工作設計： 是指把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來，以滿足員工和組織的需要。崗位工作設計是能否激勵員工努力工作的關鍵環節。

人力資源規劃： 又稱人力資源計劃。它是企業總體規劃的重要組成部分，在整個人力資源管理活動中占有重要地位，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據，直接影響企業整體人力資源管理的效率。
人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡

（責任編輯：）