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二十一、與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略：P23表1-1 P24表1-2

企業競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業職能性的人力資源管理的計劃性、系統性和有效性。

企業人力資源管理系統通過兩個基本途徑來影響企業精神、員工信念和行為：一是物質性的管理活動能夠的作用和影響;二是企業各種有益信息的傳遞和灌輸。

企業人力資源策略不僅對人力資源管理系統的運行起決定性指導作用，企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。

人力資源戰略規劃的主要影響因素：

波特 《競爭戰略》提出5 個重要因素決定著產業競爭狀態：

(1) 新進入本行業者的威脅

(2) 產業內部現有公司的競爭

(3) 替代性產品或者服務的威脅

(4) 購買者的談判條件和實力

(5) 供應商的談判條件和實力

1、 企業外部的環境和條件

勞動力市場的完善程度

政府勞動法律法規的健全程度

工會組織的作用

2、 企業內部的環境和條件

企業文化

生產技術

財務實力

二十二、企業外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關：

勞動力參與率

人口的平均壽命

工作時間長度

人員素質和技能水平提高的程度

國家經濟發展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響

產業結構的調整

二十三、企業文化的定義及分類：

定義：企業文化就是在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。

分類：按照企業的內向性和外向性、靈活性和穩定性，將企業文化區分為家族式企業文化(強調人際關系，企業如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業，發揚企業良好傳統)、發展式企業文化(強調創新和創業，企業組織比較松散，非正規化，一切注重發展與創新)、市場式企業文化(強調市場為導向，以產品為中心，強調員工按時按質完成工作任務和經營目標)和官僚式企業文化四種類型(凡是循規蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強調組織結構的正規化，企業管理追求穩定性和持久性)。

二十四、企業文化以企業精神為內核，最外層是企業物質文化層(廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產品造型、外觀、質量等)，也稱企業硬文化;中間層是企業物質文化與精神文化的中介，企業精神通過中介轉化為物質文化;最內層是企業精神文化(行為規范、價值觀念、群體意識、員工素質)，也稱企業軟文化。企業文化具有整體性、穩定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業性。企業文化有創新型、努力型、敬業型、過程型、風險型等。企業文化具有凝聚、規范、激勵、滲透和革新功能，使現代企業生存與成功之本。企業文化實質上是企業內部的物質、精神和制度諸多要素的動態平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業素養，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。

二十五、企業人力資源戰略規劃的設計，應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性。

信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇

遠景是企業發展的宏偉藍圖，即企業將在國內或國外成為一家什么樣的企業。

任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾

目標是企業發展的長期、中期和短期目標的定位

策略是實現戰略的具體措施和辦法

二十六、機遇包括經濟高速發展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業的防御進入新的領域，企業全員素質迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。威脅包括經濟低迷，發展速度明顯放慢;不利的政府政策;勞動力市場供求矛盾突出;勞動力成本上漲;競爭對手迅速成長;潛在競爭者進入市場;進攻不利，防御失敗等。

二十七、企業人力資源戰略的決策：

當外部環境遇到良好的機遇，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定 扭轉型戰略;當企業人力資源具有較強的優勢時，則采取進攻性戰略;當外部環境遇到巨大的威脅，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰略;當企業人力資源具有較強優勢時，則應運用多樣型戰略。

二十八、企業人力資源戰略規劃形成之后，應從以下五個方面入手，對人力資源戰略規劃的實施進行有效管理：

認真做到組織落實

實現企業內部資源的合理配置

建立完善內部戰略管理的支持系統

有效調動全員的積極因素

充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用

二十九、企業人力資源戰略規劃的評價與控制過程包括：

確定評價的內容

建立評價衡量標準

評估實際績效

根據分析結果采取行動，對戰略決策進行必要的修改調整。實際上是制定戰略、實施戰略、實現戰略目標、制定新戰略的循環。

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（責任編輯：中大編輯）

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