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案例1:
林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理,有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源,但是個(gè)性較強(qiáng)的林某,常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”,果不其然在公司新的績(jī)效考核方法推行的過程中,林某又一次“撞到槍口上”。
林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完成度對(duì)其工作進(jìn)行考核,考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績(jī)效工資掛鉤,效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ),工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來累計(jì)的,員工的工作完成度也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末,該公司績(jī)效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù),發(fā)現(xiàn)林某上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距很大而且林某的工作完成度也偏低,經(jīng)過相關(guān)工資計(jì)算公式的演算,林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績(jī)效工資要扣掉幾百元錢。
拿到工資后的林某,面對(duì)工資數(shù)額的減少,非常激動(dòng),提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑:1.工作安排不寫不僅是他的錯(cuò),因?yàn)樯霞?jí)朱某沒有及時(shí)下達(dá)任務(wù);2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān),因?yàn)檫@和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān);3.和他同一崗位的同事相比,他認(rèn)為自己的成績(jī)比別人好,而拿到手上的工資卻比同事低的多,這太不公平。
帶著一身的怨氣,林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長(zhǎng)趙某辦公室……
診斷分析
這是一個(gè)典型的因?yàn)榭?jī)效評(píng)估結(jié)果而造成的糾紛,這個(gè)糾紛涉及的三個(gè)當(dāng)事人分別是:林某——績(jī)效評(píng)估的對(duì)象;朱某——績(jī)效評(píng)估者;趙某——績(jī)效評(píng)判者。簡(jiǎn)言之就是運(yùn)動(dòng)員、裁判和運(yùn)動(dòng)會(huì)主席之間的故事。
我們先從三者的心理分析入手:
林某:考核不公正。林某對(duì)于考核不公正的看法產(chǎn)生于對(duì)于考核過程的責(zé)任歸屬有異議,對(duì)于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿。
朱某:考核真無奈。朱某對(duì)于林某一向抱有“惜才”的心理,對(duì)于林某平時(shí)的一些表現(xiàn),也僅僅是“點(diǎn)到為止”。對(duì)于根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算出的考核結(jié)果,朱某也非常吃驚,并且面對(duì)這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。
趙某:考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。面對(duì)考核結(jié)果,應(yīng)該公正嚴(yán)明處理,不能因?yàn)槿魏我粋€(gè)個(gè)體而違反考核的原則,考核的意義是讓員工更好的工作,考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。
從董事長(zhǎng)趙某的態(tài)度和觀念上,我們可以看到,這個(gè)問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝通和處理。作為林某,在公司推行新的考核辦法后,應(yīng)該予以積極的配合,不能因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松,并且對(duì)于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動(dòng)與公司溝通,而不是消極的等待公司來對(duì)責(zé)任的認(rèn)定,至于與同事之間的橫向比較也是因?yàn)槿狈?duì)考核的理解,考核是對(duì)工作過程的一種綜合評(píng)判,而并非單純的對(duì)工作業(yè)績(jī)的反饋,林某所在的公司工作業(yè)績(jī)更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎(jiǎng)金中。作為林某的直接上級(jí)朱某,應(yīng)該在日常工作中對(duì)于林某的一些工作行為及時(shí)予以提醒、指正,不能自己束縛住手腳,面對(duì)管理上的困難,也應(yīng)該及時(shí)和上級(jí)請(qǐng)示,尋求上級(jí)的支持和方法上的建議,這樣也不會(huì)將矛盾激化,出現(xiàn)自己被動(dòng)的局面。
所以就這個(gè)案例來說,矛盾的根源是林某自身對(duì)績(jī)效考核缺乏理解和認(rèn)識(shí),同時(shí)林某的直接上級(jí)忽視了考核過程中的績(jī)效溝通,缺乏管理的力度和方法。針對(duì)這樣的情況,董事長(zhǎng)趙某和林某進(jìn)行了交流,向其闡述績(jī)效考核的意義和相關(guān)方法,并對(duì)其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正,這使得林某心服口服,更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞摹?duì)于朱某,趙董事長(zhǎng)向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法,并對(duì)他的工作提供了更多了支持,這使得朱某增加了管理的信心。于此同時(shí),趙董事長(zhǎng)降低了朱某和自己的工作完成度,在工資總額上都相應(yīng)減少了。雖然從結(jié)果上看,案例中的三個(gè)當(dāng)事人都扣了工資,但是林某的怨氣沒有了,朱某的困惑消除了,這個(gè)糾紛解決了。
思維縱深
1.績(jī)效管理應(yīng)注重過程溝通和反饋。
我們常說的績(jī)效管理通常有6個(gè)部分組成,分別是績(jī)效目標(biāo)的擬定、績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效日常反饋和溝通、績(jī)效結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用,這6個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)閉環(huán),有效的循環(huán)就代表著績(jī)效管理的暢通進(jìn)行。然而很多企業(yè)都忽視了績(jī)效日常反饋和溝通這個(gè)環(huán)節(jié),而把績(jī)效工作的絕大部分時(shí)間花費(fèi)在其它5個(gè)有形的環(huán)節(jié)中,這是一種重結(jié)果輕過程的行為。任何結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的,缺乏對(duì)過程的管理,就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。在績(jī)效管理過程中,績(jī)效考評(píng)者在發(fā)現(xiàn)問題時(shí),應(yīng)及時(shí)與員工溝通,找到問題的根源,尋求解決的辦法,使得績(jī)效可以及時(shí)得以改善。這不僅避免了績(jī)效結(jié)果的惡化,也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,加強(qiáng)了與員工之間的感情。績(jī)效考核對(duì)象在發(fā)現(xiàn)自己的績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí),也應(yīng)該積極主動(dòng)和上級(jí)溝通,畢竟績(jī)效考核是對(duì)自己的工作一種衡量。綜上所述,績(jī)效過程總溝通于反饋及時(shí),就會(huì)使得考核雙方對(duì)于績(jī)效結(jié)果都感到正常合理,意料之中,規(guī)避了很多績(jī)效糾紛。
2.績(jī)效管理應(yīng)注重對(duì)體系的完善和修正
該公司的績(jī)效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度,即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系,在實(shí)際運(yùn)行中還是需要與企業(yè)的文化相融合,需要得到員工的逐漸認(rèn)同。因此應(yīng)針對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)。如:考評(píng)結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題。
3.注重對(duì)考評(píng)者績(jī)效管理的培訓(xùn)。
績(jī)效考評(píng)者往往是公司的主管級(jí)以上干部,在公司的績(jī)效管理中,他們是各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者,他們對(duì)績(jī)效管理的理解,將影響考核結(jié)果的公正性,考核管理的有效性,面對(duì)員工他們又往往是績(jī)效管理中種種疑問的最終解釋者,所以對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必要的。對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)主意不單單是考核方法的培訓(xùn),更重要是要對(duì)其在績(jī)效溝通中方法和技巧的培訓(xùn),讓其真正明白績(jī)效考核的意義,并將績(jī)效考核的結(jié)果在對(duì)員工的日常管理中有效的運(yùn)用起來。
4.設(shè)置暢通的績(jī)效溝通渠道。
績(jī)效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤,只是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)中工資中與績(jī)效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因?yàn)槿绱?,?jī)效考核的結(jié)果變得異常敏感,如果過程中處理不好,極易導(dǎo)致員工情緒的激化,造成很多不必要的誤解,這時(shí)暢通的績(jī)效溝通渠道就顯得異常重要,應(yīng)建立員工申訴機(jī)制和渠道,如果員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有異議,可提出申訴。在溝通渠道中,關(guān)鍵的人物是各級(jí)績(jī)效考核的評(píng)判人,根據(jù)各個(gè)公司績(jī)效考核辦法的不同,他們既可以是各個(gè)隔級(jí)上級(jí)也可以是公司中人力資源工作的負(fù)責(zé)人和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo),他們的公正往往是公司績(jī)效管理公正最堅(jiān)實(shí)的后盾。
案例2:
1、背景描述:
A公司是一家大型國(guó)有企業(yè),經(jīng)過多年的積累和發(fā)展,在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度,目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu),公司總部只設(shè)職能部門,下設(shè)若干子公司,分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來,隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)管理方式的改革,A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制,建立了新的市場(chǎng)化的管理制度,并加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作。
績(jī)效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視,人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前,人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案,以使考核達(dá)到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組??己说姆绞胶统绦蛲ǔ0ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。
考核內(nèi)容主要包含三個(gè)方面:被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況,包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面;被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況;下一步工作打算,重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、思想品德,對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。
對(duì)中層干部的考核完成后,公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明,并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤,但最后的結(jié)果總是不了了之,沒有任何下文。
對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù))來進(jìn)行的;對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核,無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法,都是到了年度要分獎(jiǎng)金了,部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。
公司在第一年進(jìn)行操作時(shí),獲得了比較大的成功。由于被征求了意見,一般員工覺得受到了重視,感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持,也覺得滿意。但是,被考核者覺得自己的部門與其它部門相比,由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同,年初所定的指標(biāo)不同,覺得相互之間無法平衡,心里還是不服??己苏弑M管需訪談三百人次左右,忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),但由于大權(quán)在握,體會(huì)到考核者的權(quán)威,還是樂此不疲。
問題:根據(jù)提供的A公司績(jī)效考核情況,就其績(jī)效考核情況擬寫一份績(jī)效考核效果分析報(bào)告。(字?jǐn)?shù)要求:800字)
參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):
(1)題目:A公司績(jī)效考核效果分析報(bào)告(1分)
(2)背景:根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求,為配合我公司的改制工作,強(qiáng)化企業(yè)管理,總公司要求人力資源部做好員工的績(jī)效考核工作。(2分)
(3)實(shí)施內(nèi)容:績(jī)效考評(píng)工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》,并在每年年底正式進(jìn)行考核之前,公布具體考核方案。
對(duì)中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)施??己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。考評(píng)內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)管理情況,被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況和下一步工作打算。
對(duì)員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核,無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。(3分)
效果:
好的方面:績(jī)效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用,極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性;對(duì)干部的考核方法、程序比較科學(xué),一定程度上起到了考核作用。(3分)
存在的不足:對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化,不具有操作性(1分);普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn),隨意性太大;(1分)考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用,使考核工作流于形式;(1分)對(duì)干部的考核,需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),而不是一刀切(1分)。
改進(jìn)措施:建立公司的績(jī)效考評(píng)體系,并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。(1分)
明確績(jī)效考核的原則和目的。(1分)
完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面:素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度等。員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn):優(yōu)秀(界定),稱職(界定),基本稱職(界定),不稱職(界定)。干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn):優(yōu)秀,稱職,基本稱職,不稱職。(2分)
建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。(2分)
進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。(1分)
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