每年制定經營目標時，企業都會被高管年度經營目標困擾一番，尤其對于那些屬于新興市場，或者業務不穩定、受市場環境影響較大的行業，情況尤為激烈;而年終時，企業似乎又早預料到業績目標不合理，就視情況給每位高管塞個紅包，績效考核辦法似有實無，甚至可能引起高管離職。 
下面將解釋為何在傳統考核辦法下，業績指標制定經常不合理的原因，并介紹一種新的高管年度業績指標的制定辦法，這種方法可在一定程度上消除業績指標制定的不合理性，因理念與“寬帶薪酬”有相似之處，暫稱之為“寬帶績效”。
傳統業績指標制定方法的弊病
傳統方法在制定高管年度業績指標時，通常會設定保本目標，基本目標和奮斗目標三項，保本目標決定高管能否獲得績效薪酬，基本目標決定高管可得績效薪酬的比例，奮斗目標決定高管可得的額外獎勵。由于多種原因，保本目標和奮斗目標在大多數企業其實形同虛設，比如完不成保本目標的高管，可能早就辭職或下臺;完成業績指標的高管在企業中非常少，能完成奮斗目標的企業高管更是鳳毛麟角，不說也罷。這里只考慮通常情況下，高管所得年度績效薪酬的狀況(即保本目標與奮斗目標之間的區間)。
傳統方法中，高管實際所得績效薪酬以是否完成業績目標為標準分為兩段。段績效薪酬通常以1倍績效薪酬為基準計算，段通常以銷售額、利潤額、凈利潤等為基準計算獎金。而且，一般情況下，企業為強化激勵，后者的獎勵幅度要比前者大許多。
問題出來了，由于業績目標值硬生生將兩種完全不同的獎勵方式予以分離，前后激勵效果落差較大，導致企業和高管在業績目標值的設定上都寸土不讓，即便企業挾資源優勢最后強行設立一個業績目標值，在大多數高管眼里，也是過高不合理的，故而年終時必然發生高管奮起“控訴”企業年初業績目標制定不合理的事件，而企業通常也只能用紅包或辛苦費的方式進行補償。
企業為什么總喜歡將業績目標值定得很高(通常是過高)?最明顯的一個原因是高目標會對高管有更強的驅動力，但我們知道驅動力最強的應該是“不僅高而且夠得著”的目標;第二個原因是高目標看起來比較宏偉，通常在國有企業比較容易發生;剩下一個原因就是企業怕目標一旦低了，高管會過于輕易的完成目標。獎勵高管多少倒在其次，重要的是怕內部引發薪酬公平性問題，打擊其他高管工作的積極性。因為即便在理想情況下，高管年度業績指標也無法預先準確制定，尤其對于那些屬于新興市場、業務不穩定、投機性強、受政策或市場環境影響較大的行業，業績指標的實現與否并不能完全代表高管個人的素質和能力，比較典型的有外貿、物流、能源或金屬等，新華信這類咨詢行業也是其中之一，企業內部開辟新業務、新市場時也是如此。
而高管希望將業績目標定低的原因很簡單，當然是低些容易完成，高了拿不到錢;或者進一步說，目標越低，就越容易拿到高激勵段的獎金。如此一來，這一年度業績指標就成了眾矢之的，成了兩方爭搶的橋頭堡。當然通常的結果都是企業大占上風，定下一個很高、而且不太容易實現的業績指標。
寬帶績效就是針對這類情況設計的，它不僅能解決“因高管完成業績指標獲得不合理獎勵，企業內部引發的薪酬不公平”問題，也能使“高管在完成業績指標時，獲得比傳統績效考核更高的薪酬激勵”，而且操作簡便。
寬帶績效的應用
寬帶績效就是將單一業績指標變為寬帶，在實際操作中，我們通常只要設定兩級指標。比如原業績指標為1000萬(事實上大家都知道1000萬過高，正常情況下應該為800萬)，那么現在將業績指標設為800萬和1000萬兩級，我們可將800萬稱為一級業績指標，1000萬為二級業績指標。下面我們就以上述指標為例來說明這一方法的應用。
方法的重點在于一旦高管年終完成800萬，企業將先把高管90%或95%的績效薪酬補足，用于鼓勵高管先完成800萬的一級業績指標，而800萬至1000萬之間的績效依舊以1倍績效薪酬為基準繼續計算。
我們可以清楚看到，高管在寬帶績效下，與傳統方法不同的是，當高管的年度業績達到800萬時，其績效薪酬有一個跳躍，基本靠近1倍績效薪酬;而當高管完成1000萬指標時，事實上高管實際所得績效薪酬已超過1倍績效薪酬，并且完成的業績指標在800-1000萬之間時，績效薪酬的增加是平緩的。我們可以這么來看：在這個案例里，800萬事實上才是被企業和高管都認可的正常年度業績指標，一旦完成800萬，企業基本目標便完成了，高管績效薪酬也可拿到了，超過800萬的部分，屬于企業擔心業績的非正常增長設定的。
如果企業業務比較穩定，1000萬的年度業績指標本身比較科學，我們可以考慮將此區間設為800-1100萬，當完成800萬時，先發放80%或85%的績效薪酬，效果與以1000萬為年度業績指標是類似的。
寬帶績效還有另一個強有力的優點——它的薪酬發放方式更科學，不僅具有延期兌付特征，同時還具備激勵特征。應用的重點就是在月度發放績效薪酬時，以較高級的業績指標作為基準，而在年終又以完成目標作為總額發放的標準，使低級指標和高級指標各得其所。
傳統方法中，企業每月總會截留高管一部分(低則20%，高則50%)的績效薪酬年終發放，以起到延期兌付和約束作用。但這部分薪酬畢竟是屬于高管的，只是扣留而已，兩者不僅會在截留比例上進行爭論，而且一旦離職，兩者也會就是否返回，應返回多少討價還價，出現很多問題。寬帶績效的發放方式可以緩和這一問題，比如在以上案例中，以800萬作為一級業績目標，1000萬作為二級業績目標，高管每月發放的績效衡量指標以96萬(1000萬/12月)萬作為基準計算，顯然由于96萬業績目標的偏高和每月業績的波動，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，這個比例最多不會超過一級和二級業績目標的比例(我們還可以進一步設定高管每月的績效薪酬不得超過標準年度績效薪酬(以月計算)，年終予以補足，將此比例進一步降低)。
以上這個案例還只是針對業績較為穩定的企業，800萬與1000萬之間差距不大;延期兌付也只適合高管總年薪較低的情況，只有約20%的延期兌付比例。事實上，對于高管總年薪越高、業務越不穩定、投機性越強、機遇性越強、受政策或市場環境影響越大的行業，可將一級和二級業績目標值拉得越大，甚至可以設置三級業績目標，這樣對于高管的延期兌付和激勵效應也越強。比如設定以300萬為一級、600萬為二級，900萬為三級業績指標，達到300萬時先發齊50%績效年薪;達到600萬先發齊 90%績效年薪。假如年終完成了360萬，我們可看到，高管實際在年終可拿到57%的績效年薪【50%+(360-300)/900×100%】，而在年前則只拿到40%的績效年薪;當年終完成660萬時，高管年終實際可拿到97%的績效年薪【90%+(660-600)/900×100%】，而在年前則只拿到73%的績效年薪，其中近30%被變相延期兌付了。本方法與分紅不沖突，可以同時使用。
寫到這里，大家可能覺得這一方法的應用面太窄，更多適用于高管或者以量化的業績指標為主的人員(如銷售人員)，比如銷售額、凈利潤或凈資產增長等。確實如此，因為這一方法解決的最大問題就是“如何更科學的制定業績指標值”，而不是使用什么指標。應該用什么指標，KPI和BSC的方法已經很完善了。另外，這一方法對于職能人員并不適用，因為作為一種激勵性的績效措施，要求激勵對象的績效彈性必須較高，且易測量。
這也是為什么寬帶績效最適合那些業務不穩定、投機性強、機遇性強、受政策或市場環境影響大的行業，靈活性較高的民營企業，以及企業在開辟新市場、新業務時候的原因。

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