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人力資源管理師考試案例分析： 探索文化執行不到位的關鍵所在

 “執行”像一陣旋風，短時間內迅速傳遞到中國每個角落的企業。主管們也經常性地在各種場合講“執行”，布置一個任務下去，在下屬面前每每言必稱“執行”，再加上一句“沒有任何借口”。但即使是如此，他們的管理現狀卻沒有發生根本性的轉變，并沒有出現像主管們想象那樣，運行效率馬上就體現出來了。相反，他們在這種現象面前，學會而且習慣于把工作不到位的原因歸結于“執行”，“執行”本身似乎倒成了主管們解釋原因的極好借口。

執行不到位，到底是誰的錯？我們審視完整的流程，細細探究了每一個環節之后，我們會發現所有的癥結，其實最后都指向了主管們自己身上。我們卻因為某些片面解釋，往往將矛頭對準了執行者，主管們身居高位卻忘記了自己是企業系統里掌握關鍵位置的樞紐作用。從一開始就將解決問題的思維引向了錯誤的方向，我們怎么可能找到正確的解決方案？

在執行不力的企業（或部門）里，我們往往可以發現如下現象：

1、沒有建立起清晰完整的制度，或者有規范的制度，但并不重視制度，視制度為可有可無，形同虛設。

2、主管缺乏規范管理的意識。進行管理喜歡個人化、隨意化和情緒化，往往想到哪，就要求下屬做到哪，缺乏系統的思考和規范，不成體系和章法，更不必說管理的穩定可靠了，自己更是制度破壞者的典范。

3、部屬（部門）間工作存在重復，職能界定不清，又缺乏更高層級的協調溝通，導致“政出多門”，執行極為緩慢，出了事故則互相推脫，誰也不賣誰的賬，由此惡性循環不斷。

4、部門內工作分配不均衡，或者部屬工作能力嚴重不平衡，或者部屬工作責任心強度大小不等，導致能者多勞，強者多勞。導致部門內成員經常性地要有一部分人幫助另一部分人，而企業組織本身卻是一個生存于競爭環境下的經濟組織。主管們對于這種情況，卻一味地要求“能者和責任心強者”更多的幫助其它成員。這種不合理的情況，也導致效率不斷下降。

5、主管錯誤定位，或不懂授權，導致效率低下。我認為主管最大的錯誤在于將自己定位于老板或者老板的化身，從而思考問題只注意“做正確的事”，而不喜歡思考用正確的方式做正確的事，或者只喜歡按自己的方式或者自己的經驗要求下屬照辦，卻沒有注意變化了的微觀環境和具體情況，對于下屬的意見也不做深入思考便否定，從而導致正確意見再也進不來，因而部門工作推動越來越難；還有就是由于不懂授權的藝術，什么事都要親力親為，而不是定位為監督者、指導者和協調者，一旦其不在或者出差，部門工作就處于無政府狀態，什么事都沒辦法開展，由此也導致了效率十分低下。

6、主管缺乏管理該部門必須具備的專業知識和技能，同時又缺乏良好的管理能力。因各種原因不敢引進專業型人才，而且還常常被各種關系制約，不能清楚知道自己哪些必須履行，哪些指令可以不履行，被更高層其它部門牽著走，“將在外，君命有所不為”這句話，在這樣的主管面前根本就不存在。

如果企業家們想真正解決執行的問題，那么請首先審視你們所聘請的高級管理人員是否符合要求，是否最大障礙來源于這些高級管理人員？看看執行不到位，到底是誰的錯？

不過，我知道，在很多地方有“用對一個人救了整個組織”的說法。我們是否也應該說，在很多企業，由于錯用了某位主管，結果導致了整個企業組織效率低下、執行不力呢？

我認為，一個組織存在“執行不到位”的情況，首要責任還是在于主管，解決問題也必須從主管自身開始。主管從反思自己的個人行為、管理思路、指揮協調方式、用人方式、薪資報酬分配等方面是否存在問題，然后再檢查組織結構、成員能力等方面是否存在問題。執行不到位是直接導致企業效率低下的表面原因，系統思考背后原因，克服各種可能的障礙，或采取針對性措施，或建立預防性機制，這才是解決執行問題的根本途徑。“執行”像一陣旋風，短時間內迅速傳遞到中國每個角落的企業。主管們也經常性地在各種場合講“執行”，布置一個任務下去，在下屬面前每每言必稱“執行”，再加上一句“沒有任何借口”。但即使是如此，他們的管理現狀卻沒有發生根本性的轉變，并沒有出現像主管們想象那樣，運行效率馬上就體現出來了。相反，他們在這種現象面前，學會而且習慣于把工作不到位的原因歸結于“執行”，“執行”本身似乎倒成了主管們解釋原因的極好借口。

執行不到位，到底是誰的錯？我們審視完整的流程，細細探究了每一個環節之后，我們會發現所有的癥結，其實最后都指向了主管們自己身上。我們卻因為某些片面解釋，往往將矛頭對準了執行者，主管們身居高位卻忘記了自己是企業系統里掌握關鍵位置的樞紐作用。從一開始就將解決問題的思維引向了錯誤的方向，我們怎么可能找到正確的解決方案？

在執行不力的企業（或部門）里，我們往往可以發現如下現象：

1、沒有建立起清晰完整的制度，或者有規范的制度，但并不重視制度，視制度為可有可無，形同虛設。

2、主管缺乏規范管理的意識。進行管理喜歡個人化、隨意化和情緒化，往往想到哪，就要求下屬做到哪，缺乏系統的思考和規范，不成體系和章法，更不必說管理的穩定可靠了，自己更是制度破壞者的典范。

3、部屬（部門）間工作存在重復，職能界定不清，又缺乏更高層級的協調溝通，導致“政出多門”，執行極為緩慢，出了事故則互相推脫，誰也不賣誰的賬，由此惡性循環不斷。

4、部門內工作分配不均衡，或者部屬工作能力嚴重不平衡，或者部屬工作責任心強度大小不等，導致能者多勞，強者多勞。導致部門內成員經常性地要有一部分人幫助另一部分人，而企業組織本身卻是一個生存于競爭環境下的經濟組織。主管們對于這種情況，卻一味地要求“能者和責任心強者”更多的幫助其它成員。這種不合理的情況，也導致效率不斷下降。

5、主管錯誤定位，或不懂授權，導致效率低下。我認為主管最大的錯誤在于將自己定位于老板或者老板的化身，從而思考問題只注意“做正確的事”，而不喜歡思考用正確的方式做正確的事，或者只喜歡按自己的方式或者自己的經驗要求下屬照辦，卻沒有注意變化了的微觀環境和具體情況，對于下屬的意見也不做深入思考便否定，從而導致正確意見再也進不來，因而部門工作推動越來越難；還有就是由于不懂授權的藝術，什么事都要親力親為，而不是定位為監督者、指導者和協調者，一旦其不在或者出差，部門工作就處于無政府狀態，什么事都沒辦法開展，由此也導致了效率十分低下。

6、主管缺乏管理該部門必須具備的專業知識和技能，同時又缺乏良好的管理能力。因各種原因不敢引進專業型人才，而且還常常被各種關系制約，不能清楚知道自己哪些必須履行，哪些指令可以不履行，被更高層其它部門牽著走，“將在外，君命有所不為”這句話，在這樣的主管面前根本就不存在。

如果企業家們想真正解決執行的問題，那么請首先審視你們所聘請的高級管理人員是否符合要求，是否最大障礙來源于這些高級管理人員？看看執行不到位，到底是誰的錯？

不過，我知道，在很多地方有“用對一個人救了整個組織”的說法。我們是否也應該說，在很多企業，由于錯用了某位主管，結果導致了整個企業組織效率低下、執行不力呢？

我認為，一個組織存在“執行不到位”的情況，首要責任還是在于主管，解決問題也必須從主管自身開始。主管從反思自己的個人行為、管理思路、指揮協調方式、用人方式、薪資報酬分配等方面是否存在問題，然后再檢查組織結構、成員能力等方面是否存在問題。執行不到位是直接導致企業效率低下的表面原因，系統思考背后原因，克服各種可能的障礙，或采取針對性措施，或建立預防性機制，這才是解決執行問題的根本途徑。

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（責任編輯：中大編輯）

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