2011年下半年人力資源管理師考試報(bào)名進(jìn)行中，小編特編輯匯總了人力資源管理師相關(guān)資料，希望對(duì)您的考試有所幫助！

 人力資源知識(shí)：企業(yè)文化的細(xì)胞結(jié)構(gòu)原理

 企業(yè)文化就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球一體化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何一套層次分明、結(jié)構(gòu)合理、富有內(nèi)涵、突出外延的企業(yè)文化體系?

本人經(jīng)過(guò)多年的策劃實(shí)踐和積累提煉，認(rèn)為企業(yè)文化體系的構(gòu)建和定格須遵循企業(yè)文化的細(xì)胞結(jié)構(gòu)原理：1、細(xì)胞核——企業(yè)的精神文化層;2、細(xì)胞質(zhì)——企業(yè)的制度文化層;3、細(xì)胞膜——企業(yè)的行為文化層;4、細(xì)胞壁——企業(yè)的物質(zhì)文化層。

企業(yè)文化是企業(yè)及其員工共同恪守的思想觀(guān)念、價(jià)值趨向、愿景信念、組織制度、行為準(zhǔn)則的高度綜合體系，也可以通俗地說(shuō)是企業(yè)精神文明與物質(zhì)文明的有機(jī)復(fù)合體系。而企業(yè)文化體系的構(gòu)建過(guò)程是一個(gè)潛移默化的醞釀、滲透過(guò)程，是一個(gè)日積月累的沉淀積累過(guò)程，是一個(gè)由內(nèi)向外的穿透輻射過(guò)程。沒(méi)有文化的軍隊(duì)是一只愚蠢的軍隊(duì)，同樣，沒(méi)有文化的企業(yè)也是一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)。管理實(shí)踐證明，沒(méi)有哪一個(gè)有成就的企業(yè)不是富有文化內(nèi)蘊(yùn)的企業(yè)，反過(guò)來(lái)說(shuō)，凡是不曾擁有企業(yè)文化的企業(yè)概莫能外皆難發(fā)展壯大，最終難以成就一番事業(yè)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授泰倫斯.狄爾和麥肯錫管理咨詢(xún)公司顧問(wèn)艾倫.肯尼迪于1981年出版的《企業(yè)文化》一書(shū)，他們通過(guò)對(duì)80多家企業(yè)的調(diào)查后得出的結(jié)論是：杰出的成功的公司大都擁有強(qiáng)有力的企業(yè)文化。

本人在策劃實(shí)踐中經(jīng)過(guò)多年的探索積累和提煉總結(jié)認(rèn)為，企業(yè)要擁有更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須打造一套獨(dú)具特色和富有生命力的企業(yè)文化體系，而企業(yè)文化體系的生成又必須服從構(gòu)建企業(yè)文化的細(xì)胞結(jié)構(gòu)原理。正如細(xì)胞是生命體的基本組成單元，企業(yè)也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系的基本組成單元，它也象細(xì)胞一樣具有生命力。

一、細(xì)胞核——企業(yè)的精神文化層。

是指企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的，并為全體員工所認(rèn)同和信守的理想目標(biāo)、價(jià)值信念等意識(shí)形態(tài)的概括和總結(jié)。企業(yè)精神文化層是企業(yè)文化體系的核心和靈魂，這個(gè)核心層具有鮮明的個(gè)性、激勵(lì)警策性、持久的傳承性。企業(yè)精神文化層的構(gòu)建和培育是企業(yè)的理性行為，其內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)道德、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)風(fēng)格、企業(yè)精神、企業(yè)使命、企業(yè)愿景等內(nèi)容。這些內(nèi)容恰如一個(gè)個(gè)遺傳基因，有機(jī)地組合生成企業(yè)的精神文化層，正如生命體的細(xì)胞核由DNA分子組合而成，而DNA分子又由遺傳密碼排列組合，其遺傳基因具有遺傳性。企業(yè)的精神文化體系也具有持久的傳承性，它一旦成功便能夠不斷的復(fù)制并輸出，這就是企業(yè)的品牌輸出和文化輸出。例如：日本的豐田汽車(chē)公司把“上下同心協(xié)力，以至誠(chéng)從事業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，以產(chǎn)生的成效報(bào)銷(xiāo)國(guó)家。”做為企業(yè)使命;把“將研究與創(chuàng)造的精神深植于心中，不斷研究與開(kāi)發(fā)，借以站在時(shí)代潮流的前端。”作為企業(yè)精神;把“戒除奢侈浮華，力求樸實(shí)與穩(wěn)健。”作為企業(yè)風(fēng)格;把“發(fā)揮溫情友愛(ài)精神，將家庭美德推廣于社會(huì)。”作為經(jīng)營(yíng)作風(fēng);把“尊崇神佛，心存感激，以報(bào)恩感謝而生活。”作為經(jīng)營(yíng)道德。豐田汽車(chē)公司通過(guò)設(shè)計(jì)和貫徹這樣的企業(yè)理念打造了豐田企業(yè)精神文化層，在世界汽車(chē)市場(chǎng)上創(chuàng)造了汽車(chē)品牌經(jīng)營(yíng)的神話(huà)。

在本人參與規(guī)劃的新疆八一鋼鐵集團(tuán)企業(yè)文化體系中，企業(yè)決策層在近幾年的實(shí)踐中充分意識(shí)到迫切對(duì)過(guò)去的企業(yè)精神“艱苦奮斗、創(chuàng)建八鋼”概念實(shí)質(zhì)進(jìn)行科學(xué)的揚(yáng)棄而不是僵化的繼承，創(chuàng)新地發(fā)展而不是因循地固守。因此，在這個(gè)基礎(chǔ)上導(dǎo)入“挑戰(zhàn)自我、創(chuàng)新進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展”作為八一鋼鐵適應(yīng)未來(lái)發(fā)展要求必須著力培養(yǎng)的企業(yè)精神;把“管理規(guī)范化、經(jīng)營(yíng)多元化、視野全球化、市場(chǎng)國(guó)際化，全國(guó)五百?gòu)?qiáng)不斷前位的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，”作為企業(yè)愿景;把“為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，為人類(lèi)澆鑄幸福。”作為企業(yè)信仰;把“敬業(yè)，忠誠(chéng)，和諧，自強(qiáng)。”作為企業(yè)道德;把“客戶(hù)至上，誠(chéng)信守恒。”作為經(jīng)營(yíng)哲學(xué);把“千秋基業(yè)，八一鋼鐵”和“八一鋼鐵――堅(jiān)強(qiáng)而熱情的結(jié)晶。”作為外展信念;把“傳統(tǒng)意味根基，創(chuàng)新才有未來(lái)”作為企業(yè)內(nèi)塑信念。最終，以“規(guī)則超越”作為八一鋼鐵企業(yè)文化特征的基本定位，“規(guī)則超越”也是八一鋼鐵企業(yè)文化體系的總綱和總理念。

美國(guó)管理學(xué)家托馬斯.彼得斯與小羅伯特.沃特曼通過(guò)對(duì)43家優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行認(rèn)真研究后認(rèn)為，企業(yè)文化“包含為數(shù)不多的幾個(gè)基本原則，這些原則說(shuō)話(huà)是要算數(shù)的，必須嚴(yán)肅對(duì)待，它們代表了企業(yè)存在的意義”，“一個(gè)偉大的組織能夠長(zhǎng)久地生存下來(lái)，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，耳屎我們稱(chēng)之為信念的那種精神力量，以及這種信念對(duì)于組織成員所具有的感召力。”無(wú)數(shù)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功證明：?jiǎn)?dòng)一個(gè)企業(yè)要從啟動(dòng)人開(kāi)始，啟動(dòng)人要從啟動(dòng)人的精神開(kāi)始。

二、細(xì)胞質(zhì)——企業(yè)的制度文化層

是指規(guī)范企業(yè)組織群體的行為，塑造良好企業(yè)形象的主要約束機(jī)制。企業(yè)制度文化層的規(guī)劃、組織和構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，主要包括企業(yè)宏觀(guān)管理制度和各職能部門(mén)制度兩部分。企業(yè)的制度文化影響著企業(yè)組織及其員工的行為方式，它對(duì)決策管理者行為的影響也正是通過(guò)影響員工對(duì)組織制度及對(duì)變革的態(tài)度而發(fā)揮作用。例如：海爾集團(tuán)是把構(gòu)建制度創(chuàng)新機(jī)制作為企業(yè)制度文化層的基石，張瑞敏博采眾長(zhǎng)、上下求索，從“吾日三省吾身”的中國(guó)傳統(tǒng)自律方法中悟出企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性?xún)煞矫嫘纬傻淖饔昧Γ绻麤](méi)有向上的止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡(市場(chǎng))上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一向上止動(dòng)力。海爾的管理模式——OEC管理法(日事日畢，日清日高。)就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問(wèn)題。OEC管理法是海爾企業(yè)制度文化層中最具創(chuàng)新意義的一環(huán)，這種中國(guó)式的管理模式由三個(gè)基本框架——目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成，是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對(duì)外實(shí)行資本擴(kuò)張，推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。另外，海爾在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上采用了事業(yè)本位制，這是一種分權(quán)運(yùn)作形式，首創(chuàng)于20年代的美國(guó)通用汽車(chē)公司和杜邦公司，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主權(quán)和獨(dú)立性。其最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。海爾的這種組織管理制度模式是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種變革。海爾集團(tuán)的模式是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種變革。海爾集團(tuán)模式不是一列火車(chē)，加掛的車(chē)廂越多，負(fù)擔(dān)越重;而是一支聯(lián)合艦隊(duì)，每一艦只都有自己很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。整體大于部分之和，這是系統(tǒng)論的精華，海爾至所以能夠在國(guó)際市場(chǎng)大潮中乘風(fēng)破浪，正應(yīng)驗(yàn)了維爾奇奉行的一種組織制度變革哲學(xué)——在必須變革之前就做出變革。

在本人參與規(guī)劃的八一鋼鐵企業(yè)文化體系中，則以“規(guī)則超越”作為企業(yè)制度文化層的基本介質(zhì)，針對(duì)其行業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特征、地域習(xí)俗、內(nèi)外環(huán)境、歷史背景進(jìn)一步分解成以“依規(guī)章思考問(wèn)題;依規(guī)程采取行動(dòng);依規(guī)則檢查工作;依規(guī)約評(píng)價(jià)事物。”為管理宗旨的制度文化體系。“規(guī)則超越”基本定位的確立基于四個(gè)方面的核心考慮：一是基于八一鋼鐵集團(tuán)觀(guān)念轉(zhuǎn)變及原傳統(tǒng)文化結(jié)構(gòu)的思考;二是基于對(duì)八一鋼鐵集團(tuán)未來(lái)形勢(shì)發(fā)展對(duì)企業(yè)文化解構(gòu)要求的前瞻性戰(zhàn)略思考;三是基于對(duì)八一鋼鐵集團(tuán)未來(lái)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)企業(yè)文化重構(gòu)要求的深刻洞察和把握;四是基于對(duì)八一鋼鐵集團(tuán)傳統(tǒng)文化優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)及未來(lái)企業(yè)文化建構(gòu)需求與任務(wù)的綜合分析和全面思考。八一鋼鐵集團(tuán)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理不能停留于粗放層面，無(wú)論是理念、思維和行動(dòng)都應(yīng)當(dāng)極大地超越于西北地區(qū)落后傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制管理模式，要有強(qiáng)烈的創(chuàng)新和進(jìn)取意識(shí)。而“規(guī)則超越”理論歸依和行動(dòng)方式，應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)規(guī)律，理性思考，規(guī)范行事，不能是傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)式超越，不能是過(guò)去的“戰(zhàn)役式”超越，不能是盲目混淆的超越，而應(yīng)當(dāng)按照符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，符合社會(huì)化大生產(chǎn)規(guī)律，符合現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)律制定規(guī)則，按照“規(guī)則”方式理性超越。講超越不離規(guī)律與規(guī)則，講規(guī)則則旨在科學(xué)超越，不是僵化地束縛于舊有的體制之中。一切經(jīng)濟(jì)管理和戰(zhàn)略發(fā)展都應(yīng)當(dāng)向國(guó)際規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)靠近。將八一鋼鐵集團(tuán)打造誠(chéng)符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的標(biāo)準(zhǔn)化的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)成為上下全體員工不懈追求的目標(biāo)。

團(tuán)結(jié)、和諧、平等、民主的組織制度文化會(huì)激勵(lì)員工積極參與組織決策。在具有開(kāi)拓、創(chuàng)新氣氛的企業(yè)組織中，員工總是以發(fā)展的眼光來(lái)分析決策的合理性，總是希望在可能產(chǎn)生的變化中得到什么，因此渴望變化，歡迎變化，支持變化;而渙散、壓抑、等級(jí)森嚴(yán)的組織制度文化則容易使人們對(duì)企業(yè)的事情漠不關(guān)心，不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的參與熱情。在偏向保守、懷舊、維持的企業(yè)組織中，員工總是根據(jù)過(guò)去的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷現(xiàn)在的決策，總是擔(dān)心在變化中會(huì)失去什么，從而對(duì)將要發(fā)生的變化產(chǎn)生懷疑、恐懼和抵觸的心理和行為。顯然，前一種組織制度文化有利于新的決策的實(shí)施，后一種組織制度文化則會(huì)成為實(shí)施新決策的障礙。為此，在考慮制度和選擇決策方案時(shí)，必須考慮實(shí)施方案中可能遇到的組織傳統(tǒng)文化方面的阻力，以及為克服這種阻力必須付出的代價(jià)。

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（責(zé)任編輯：xy）

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