2006年5月人力資源管理師考前復習資料
培訓教程（下冊）
第一章 企業人力資源規劃
一、組織機構、部門結構、崗位
（一）組織結構的類型、特點、優缺點（總結區分的標準：直線制企業產品單一，人員比較少；直線職能制產品單一，人員比較多；事業部制產品分化、客戶分化、地區分化；矩陣制具有雙道命令系統；子公司同分公司，母公司對分公司的責任更多一些；外部環境、情況變化越快，組織機構應該越扁平，組織結構層次多可以有效規避決策風險）
1、直線只能制以直線制為基礎，加上相應的職能部門。是一種集權和分權相結合的組織結構形式。
特點：
1）        廠長對業務和職能部門均實行垂直領導
2）        職能部門只有建議權，沒有直接領導權
   與業務部門是指導關系，而非領導關系
3）        適于：規模中等的企業
2、事業部制總原則：“集中決策、分散經營”（ 通過利潤指標實施控制）
集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部有較大的自主權，還可根據需要設置相應的職能部門。
優點：
        權力下放、“解放”高層
        各事業部主管自主性強，提高企業經營適應能力
        各事業部實現高度專業化
        各事業部責權明確，物質利益與經營情況掛鉤
        具有高度的穩定性和較強的適應性
缺點：
        機構設置重疊，管理人員膨脹
        各事業分部獨立性強，考慮問題容易忽視企業整體利益
        管理費用較多
（二）影響和制約組織結構的6個因素：信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化。
（三）部門結構的不同模式（以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制；以成果為中心：事業部制、模擬分權制，區別在于事業部制各部門聯系不大，而模擬分權制一些部門的關系比較密切；以關系為中心：跨國公司）
（四）正式組織和非正式組織概念，包含的基本點
正式組織是兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的行為或力的系統。包含的基本點：
1、構成正式組織內容的，是人的行為，是個人的行為，不包含個人在內；不是體現個體人格的行為，而是以組織人格為特征的行為；
2、個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質特征。它是包含各種對立、利害關系在內的相互作用的行為體系。
3、正式組織是個人行為在方法、時間、質量各方面都經過有意識的調整而體系化的系統。
4、正式組織是動態的、發展的。
非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地全系化了的多種心理因素的系統。
（五）設計服務和后勤部門需要注意的三個問題
1、服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來，即通過這些部門的設立，使整個組織的工作效率得到提高。
2、盡可能把服務部門設置在*近被服務的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提供所需要的服務。
3、注意服務部門的社會化趨勢。凡是可以利用外部力量來滿足本企業服務的需要，而且成本比自己建立服務部門更低時，就不需要再專設服務部門。如果已有后勤和服務部門，則可讓其在滿足企業內部服務需要的同時，向社會開放，為社會服務。
（六）系統反映組織結構的主要資料（3點）：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖
（七）組織結構分析的3個方面:組織結構現狀與分析、組織決策分析、組織關系分析
（八）組織決策分析的4個考慮因素:1、決策影響的時間；2、決策對各職能的影響面；3、決策者所具備的能力；4、決策的性質
（九）企業戰略與組織結構的關系：戰略決定組織結構、結構服從戰略、戰略前導性和結構滯后性；
組織結構4種調整戰略:增大數量戰略、擴大地區戰略、縱向整合戰略、多種經營戰略。
（十）企業組織機構外部環境：政治和法律環境、經濟環境、科技環境、社會文化環境、自然環境
（十一）改進崗位設計的三個方面:1、擴大工作范圍、豐富工作內容，合理安排工作任務。2、工作滿負荷。
3、勞動環境的優化。
（工作擴大化一般對應當前的工作，工作豐富化則更注重長期職業發展方面的問題，注重個人感受）
   工作擴大化：橫向擴大、縱向擴大。
   工作豐富化要考慮的五個因素：1、多樣化。2、任務的整體性。3、任務的意義。4、自主權。
5、反饋，員工可獲得各種有關信息。
（十二）泰勒：倡導科學管理原理，目標是用比較低的成本生產出更多的產品，基本方法是工作簡單化。
（十三）亞當•斯密的理論：職能專業化。

二、人力資源規劃
（一）人力資源規劃的概念，廣義狹義的區別
狹義的人力資源資源規劃即指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程，實質上它是企業各類人員需求的補充規劃。
廣義的人力資源規劃是企業所有各類各種人力資源計劃的總稱。
（二）人力資源規劃的內容分類，注意組織人事規劃和員工開發規劃的區別
企業人力資源規劃從內容上分為：戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃和員工開發規劃。
（三）人員配備的三條原則：1、按照技術內容分工。2、按照工作量分工。3、按照一個人單獨擔當工作的可能性分工。
（四）勞動組織形式：1、作業組（最基本）。2、生產小組（最普通）。3、工段、車間和廠部的組織。
（五）工作崗位分析的概念:崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作說明書等人事文件的過程。
（六）崗位分析的目的：
1、制定更能反映勞動特點和差別的工資，獎勵制度，有效調動員工的生產積極性。
2、解決企業在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學化
3、設計科學合理的崗位培訓規范，以便提高對員工的針對性、實用性。
4、改進工作設計，改善勞動環境，減輕員工的勞動強度，創造健康、安全、舒適的工作條件。
（七）崗位分析的步驟：1、了解特定崗位的具體內容。2、規定了崗位的各項工作任務后，確定承擔本崗位工作的員工所應具備的資格、條件。3、撰寫崗位說明書。

三、勞動定員、勞動定額
（一）勞動定員的概念、原則；勞動定額的概念、表現形式（時間定額、產量定額，反比關系）、種類（注意計劃定額一般是已經開始生產、設計定額是還未開始生產）
勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業配備各類人員所預先規定的限額，或者說是企業用人的數量與質量的界限。勞動定員的核心是保持先進合理的定員水平。
勞動定員的原則：1、定員必須以保證實現企業生產經營目標為依據。2、定員必須以精簡、高效、節約為目標。3、各類人員的比例關系要協調。4、人做到人盡其才，人事相宜。5、要創造一個貫徹執行定員標準的良好的內外環境。
勞動定額是指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規定的活勞動消耗量的標準。
勞動定額的表現形式：時間定額和產量定額。反比關系。
勞動定額的種類：現行定額、計劃定額、不變定額、設計定額。
（二）定員定額標準的內容、定員標準的形式
定員定額標準的內容：定員定額標準的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；崗位設置及工作量的規定；生產方法與程序；使用設備的名稱與規格；各崗位、設備的定員人數及各主要崗位對人員素質的要求等內容和項目。
定員標準的形式：單位用工標準和服務比例標準。
勞動定員定額標準的分類。1、按其使用范圍，可分為全國通用標準、行業通用標準和企業標準。2、按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。

三、人員需求分析、人員供給分析、供需平衡分析
（一）企業內部人力資源供給常用的3種預測方法:人力資源信息庫法、管理人員接替圖表法、預測企業人員變動的馬爾可夫模型。
企業內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）。
（二）人力資源信息庫分類（技能清單、管理能力清單）、管理人員接替模型
（三）影響企業外部勞動力供給的因素：
1、人口政策及人口現狀。
2、勞動力市場發育程度。
3、社會就業意識和擇業心理偏好。
（四）企業外部人力資源供給的主要渠道（其中難以預測的是城鎮失業人員和流動人員）：
大中專院校應屆畢業生、復員轉業軍人、技職校畢業生、失業人員、其他組織在職人員、流動人員
（五）人力資源需求預測的幾種方法（集體預測法也稱德爾菲預測技術，操作要點是集體決策、匿名問卷、主觀預測）：
集體預測法、回歸分析法、勞動定額法、轉換比率法、計算機模擬法。
（六）勞動定額法、轉換比率法的公式，理解書上的例子，會計算
勞動定額法：N=W/q(1+R)
N=人力資源需求量  W=企業計劃期任務總量  q=企業定額標準  R=計劃期勞動生產率變動系數
轉換比率法：
計劃期末需要的員工數量=（目前的業務量+計劃期業務的增長量）/目前人均業務量×(1+生產率的增長率)
（七）計算機模擬法是最復雜最精確的方法
（八）處理人力資源供求失衡的方案（主要判斷原則就是如何做能節約企業的成

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