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案例3：如何有效考核行政管理人員?

一家私營股份制企業，現有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標，每月進行評分，與績效工資掛鉤。

問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經理助理、人事負責人如何制訂考核標準?工作質量和工作效率如何?

參考答案

1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、生產等人員相比，其工作性質、產出特點、產出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。

2.除主持全局工作的中高層領導外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業務流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務性質，其產出特點是：均勻性、穩定性、間接性。每月工作內容很類似，按基本的作業程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接。

3.通過以上分析，我們有幾點建議：

對小公司而言，業務是關鍵，業務人員是關鍵人才，如何考核與激勵是公司的關鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為;處理一般事務的行政管理人員，不是這個階段的關鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學管理”;管理是花成本的。這是一個原則。

一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務于自身目的，考核形式、標準就不是主要問題了。比如：許繼集團的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核結果可以拉開比例至關重要。有的公司考核目的是明確責任，那么職位說明書最關鍵，對照說明書中的職責考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細節的量化。要有目標導向、成果導向與計劃導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關關系。例如：對人事負責人可以考核其“人才流失率”指標。同時，設計量化考核指標時，應注意以下原則：易理解;被考核者有相當的控制能力;考核內容的資料來源可信且獲取成本低;考核內容可衡量、可實施。

對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調查、內部服務投訴次數、月度工作計劃/任務考核等等。

案例4：診斷目標管理何以“迷失方向”?

案例回放

某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規定執行至今。應該說執行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規項目占據所有工作的90%，目標管理卡的內容重復性特別的大;另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡……

該公司的目標管理按如下幾個步驟執行：

1、目標的制定。

前一財年末公司總經理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經理會議上總經理和副總經理、各部門經理討論協商確定該財年的目標; 每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經理，總經理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最后由總經理審批，經批閱以后方可作為部門的工作最后得分;各個部門的目標確定以后，由部門經理根據部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協作情況進行分配。

2、目標的實施。

目標的實施過程主要采用監督、督促并協調的方式，每個月月中由總經理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。

3、目標結果的評定與運用。

目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監督，最后報總經理審批，總經理根據每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整;目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數，部門的員工的月考評分數的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數作為月工資的發放的主要依據之一。

在最近部門領導人大多數反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環境不允許把目標管理卡張貼出來(個別的部門)，如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動……可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么。

目前人力資源部的人數有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，該公司人力資源部應該怎樣處理?

問題分析

從這個案例中給出的信息來看，從這個案例中給出的信息來看，該公司的目標管理體系其實還是比較完善的，那么，為什么還會出現案例中的問題呢?一是目標管理沒有同公司的發展戰略結合起來，應有階段性目標和中長期目標，使得目標管理缺乏層次感。二是溝通不及時，目標管理沒有得到公司上下的認同。三是目標管理內容過于重復復雜，沒有結合部門的特點制定，有單純為搞目標管理之嫌。四是沒有進行動態管理，及時調整目標管理內容和進行效果評估。

而問題的關鍵在于目標管理工作并沒有精細化，公司缺乏目標管理體系的執行力。 先來看看部門經理不愿填寫目標管理卡的問題，主要有三種原因導致這種情況： 填卡太麻煩，重復性的問題浪費了時間。針對這一問題，可以抽出每個崗位例行性的工作，這些工作在短時間內不會有很大的變化，將其記入崗位職責說明書中去，考核時同樣有據可依;而對于各個崗位創造性的工作我們才記入目標管理卡;對于戰略性的目標考核時間可以稍微拉長一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標管理信息系統，這樣可以更加簡便填寫。

與過去的管理方式發生沖突。很多經理人已經習慣了憑記性做事，他們在業務不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里,然后想到了就去做，可是在公司業務擴張的時候,公司應開展目標管理就會有一種參與感，對目標管理也就不那么反感。 不愿給自己加壓,這種明確的目標遭到周圍人懷疑其能力。對于這種推卸挑戰和壓力的情況，公司絕對不能手軟，應更加細致地推行目標管理，加大獎懲的力度，當然還是以獎勵為主，同時給予愿意提高自己管理能力的經理一些必要的能力培訓，淘汰拒由于各個部門在工不接受目標管理方法的經理，從而達到獎勵進步者、懲罰保守者，分化反對派的效果。

另外，員工工作被動的情況主要有以下兩點原因：沒有目標共識，員工不了解上司和本部門的目標是什么。我們可以通過月底目標討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達成一致的目標。

業務流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。這是一個與目標管理沒有什么關系的問題，它涉及到崗位職責說明書的細化問題，如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內事情，他們就不會抱怨上司交給的工作了。

解決方法

由于各個部門在工作內容、運作方式、職責的不同，因此，在制定目標時，要結合部門工作特點，分別規定不同的權重。財務部門側重于搞好預算和控制成本，及時向決策部門提供財務數據，避免財務數據失控;市場部門側重于產品的推廣、市場調查、顧客滿意度調查和向生產技術部門反饋顧客認同的產品設計等內容;行政部門側重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內部規章制度建設等內容。需要指出的是目標管理應兼顧公司整體績效并根據市場等因素的變化及時調整。

A、人力資源部門從現實出發，認真開展目標管理的培訓工作，讓部門領導、員工真正地認識到目標管理的真正意義。

B、制定各部門、各崗位工作指導書，明確規定崗位的職責、權限、工作量、要達到的工作效率，規定差錯率等一些具體量化的目標。具體實施中。

C、部門管理者要組織部門月度例會，把部門的目標具體分解到個人，讓員工明白這個月自己要做到什么，怎樣做才是達到目標，才是最好。

D、可以讓員工先自評，讓其自己知識這個月知識哪些已達到目標，哪些未達到，下月如何改進，后部門管理者再根據其具體工作情況進行測評，得到具體分數。這樣可以讓員工明白優缺點，也可以防止部門管理者的主觀武斷。

E、可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標管理卡，從而與各部門間的標準相適應。

既然財務、市場、行政等部門在工作內容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理卡?

財務的目標：如果企業的財務基礎平臺好，人員素質較高，設立目標時可考慮財務分析報告的水平，對經營的指導作用和效率問題。

市場的目標：從銷售收入和顧客新增數入手，確立區域內一個可比的形象化企業，以利于員工自己瞄準該目標找到基點。

行政的目標：以其服務對象的滿意度做為評價目標和標準，前勤是否滿意。

具體而言，需要將目標分為程序性與非程序性兩種，程序性目標按年分解，非程序性目標按制定。

(1)財務部門程序性工作多，目標應按年度一次性分解，每月的目標管理卡只填非程序性工作即可。

(2)市場部門面對的是動蕩的外部環境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個粗線條的目標框架，按月制定具體分目標，但應考慮用少數關鍵性指標作為考核的依據。

(3)行政部門事務性工作多，既瑣碎又無常性，應少用量化指標只考慮階段性工作任務，且不必月月填目標管理卡。

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（責任編輯：中大編輯）