第四章房地產經紀機構的企業管理

第一節房地產經紀機構的戰略與品牌管理

一、房地產經紀機構的戰略管理

(一)房地產經紀機構戰略管理的含義

房地產經紀機構的戰略管理是指房地產經紀機構確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部力量將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。企業戰略管理的含義可以從兩個方面加以理解和把握：一是企業戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理;二是企業戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環往復的動態管理過程，需要根據外部環境的變化、內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，不斷進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。戰略管理的任務就是通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這三者之間動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。

(二)房地產經紀機構戰略管理的內容

對于房地產經紀機構而言，其戰略管理主要包括以下幾個方面的內容：

1.明確企業使命

企業使命包括企業的經營哲學、理念、宗旨等，它定義了企業所能提供的產品與服務，所開展的技術創新、市場營銷等活動的性質與范圍，是企業一切決策與活動所應遵循的指南與基礎。雖然不同房地產經紀機構的使命有所不同，但其本質內容應該是相同的。現階段，房地產經紀機構總的使命應該是以勤勉盡責的態度，遵循房地產經紀執業規范，以向委托人提供規范、優質、高效的專業服務為宗旨，促成合法、安全、公平的房地產交易。其具體使命可以是多種多樣的，如將房地產經紀機構建成“溝通買賣雙方的橋梁”、“專業化服務的提供者”、“為買賣雙方節約時間、精力和金錢”、“更好地滿足人們住房的需求”、“交易安全的保障者”等。

2.外部環境與內部條件分析

戰略制定的要點在于達到外部環境與內部條件的動態平衡，即要在了解外部環境和內部條件的基礎上進行合理選擇和配置。房地產經紀機構在制定發展戰略時需要判別哪些方面會帶來機遇，機構內部條件是否充足，資源配置是否合理，以應對環境的挑戰，充分利用可能的機遇。整體上看，房地產經紀機構的外部環境分析通常包括三個方面：一是宏觀環境分析，包括相關法律法規、行業發展政策、經濟發展狀況、投融資環境等方面的分析和研究。二是微觀行業環境分析，包括市場供求狀況、競爭對手的狀況、消費者需求等情況的分析。三是市場分析，包括本地市場現狀、市場成熟度、市場發展趨勢等情況的分析。通過外部環境分析，在總體把握房地產經紀機構經營環境的基礎上，識別出企業潛在的機會和風險，挖掘出企業發展的內在驅動力。而對機構內部條件的分析則側重于對機構所擁有的資金、信息、人力等資源的數量以及資源運用能力的分析。

3.制定戰略目標

一個好的戰略目標通常具有四個特征：時限性、確定性、綜合性和現實性。時限性是指目標的完成有明確的期限。確定性是指目標的可計量性，能用具體的指標加以描述，但由于戰略目標主要是定性指標，其確定性主要是指對目標的理解、執行、考核的認識是明確一致的。綜合性和現實性是指企業的戰略目標是企業整體實力的體現，并與企業當前的具體實際緊密結合，具有可操作性。

房地產經紀機構在制定其長期目標和短期目標時必須基于外部環境和內部條件，恰當的目標設置應遵循有一定難度，但仍在可能范圍之內的原則。遠期目標包括市場地位、業務領先程度、市場占有目標以及市場拓展計劃等，近期目標則包括企業的財務指標、門店數量、業務數量、人員數量、區域知名度等。

4.業務領域選擇

業務領域選擇是指企業現在已經提供的產品與服務的領域以及在未來一定時間內擬進入或退出、支持或限制的某些業務領域，它為企業活動確定了界限，也因此為企業規定了某種環境界限。在某種程度上，它類似于商業計劃中的市場選擇，但戰略層面的定位更具有前瞻性和全局性，而并不過多關注細節。

房地產經紀機構的業務領域選擇包括區域選擇、業務類型選擇、市場范圍選擇、目標客戶選擇等。房地產經紀機構進行業務領域選擇時，必須以其自身資源及發展前景為依據，既需要考慮到自身能力能否支撐，也要考慮到發展后期的盈利空間和可能的競爭態勢等。

5.經營模式選擇

房地產經紀機構經營模式的選擇包括企業組織結構、企業規模以及規模化經營方式的選擇。

(1)組織結構的選擇

房地產經紀機構建立什么樣的組織結構，是否開設店鋪主要是由其所面向的客戶類型所決定的。一般而言，面向零散客戶的經紀機構通常需要開設店鋪，而面向機構類大型客戶的經紀機構不一定要開設店鋪，這就是為什么目前從事存量房居間的機構大多有店鋪，而從事商品房銷售代理的機構通常不設店鋪的主要原因。但是，隨著計算機信息技術的推廣，即使是面向零散客戶的經紀機構也有可能以網上虛擬店鋪來代替實體店鋪。如在一些特大城市出現的主要為外籍人士進行房屋租賃代理的機構，它不設店鋪而是在互聯網上推出專業的網頁或網站，受理準備入境的外籍人士的委托，為其尋找合適的房屋，并代理其與出租方簽訂租賃合同等。

(2)企業規模的選擇

房地產經紀機構對企業規模的選擇，首先要遵循規模經濟的一般原理，其次要根據房地產經紀機構的自身特點，著重考慮企業規模與以下三方面因素的匹配程度：信息資源、人力資源和管理水平。首先，房地產經紀機構以信息為主要資源，如果沒有充足的客戶信息和房源信息，那么開設過多的店鋪或分支機構就會造成很大的浪費。其次，房地產經紀機構是服務性企業，人力資源是其最重要的資源，而且這種人力資源是專業性很強的人力資源，主要包括具有房地產經紀專業人員職業資格的業務人員和企業管理人員，因此房地產經紀機構經營規模的大小必須與其已擁有及可能擁有的人力資源實力相適應。最后，管理水平決定著房地產經紀機構在規模擴大時能否保持乃至提高其整體的服務質量和水準，所以也是房地產經紀機構在選擇經營規模時必須充分重視的因素之一。管理水平一方面取決于人力資源中企業管理人員的數量和素質，另一方面還取決于房地產經紀機構是否建立了有效且相對穩定的管理模式，好的管理模式可以保證經紀機構避免因管理人員人事變動給企業管理帶來的不穩定。

(3)規模化經營方式的選擇

與任何企業一樣，每一個房地產經紀機構都在不斷謀求由小變大的發展。當房地產經紀機構發展到一定規模時，就必須認真考慮其規模化經營的具體方式，以實現規模效益的最大化。無店鋪的房地產經紀機構進行規模化運作時，主要需要考慮企業內部機構的擴張、結構更新或設立更多的分支機構。而有店鋪的機構通常會選擇連鎖經營的規模化運作方式。規模化使房地產經紀機構對資金的需求大幅增長，因此需要考慮資金的來源渠道，是在原有投資人范圍內解決，還是吸收外來資金?如果選擇在原有投資人范圍內解決，房地產經紀機構可以采取開設分公司、全資子公司或直營連鎖店的方式;如果選擇吸收外來資金，則可以采取與他人合資成立經紀機構或采用特許加盟連鎖經營的方式。目前，在我國一些沿海特大城市中出現了一些超大規模的房地產經紀機構，其規模化經營的方式雖然有所不同，但最主要的有直營連鎖經營和特許加盟經營兩種方式。

從外在形式來看，直營連鎖經營和特許加盟經營都表現為統一的標識系統、統一的經營方式，但對于房地產經紀機構而言，這兩種方式的內涵卻有著很大的差別。

在直營連鎖經營方式下，整個房地產經紀機構是在一個相對封閉的組織下進行運作，各連鎖店之間雖然也可能存在利益競爭的關系，但是由于所有的連鎖店都為同一機構所擁有，因此各連鎖店的利益關系在整體上是一致的，各店面之間的矛盾可以通過內部的利益協調機制或者管理層的協調來解決。同時，因為各連鎖店隸屬于同一個所有者和管理者，所有者和管理者對各連鎖店具有絕對的控制權，因此更容易管理，更容易貫徹和實施企業的經營理念。但是，隨著連鎖經營規模的不斷擴大，這一模式對房地產經紀機構的人力、財力的要求也變得越來越高，擴張成本也相應提高。

特許加盟經營模式目前正在為越來越多的大型房地產經紀機構所接受，這些機構通過特許經營來實現低成本的高速擴張，迅速搶占更多的市場份額。但是由于每一家特許加盟連鎖店都是獨立擁有的，在目前我國房地產經紀服務市場尚處于發展的初期，市場競爭激烈，市場秩序有待規范，從業人員素質參差不齊的情況下，要求每一家特許加盟連鎖店都按統一的標準提供服務是有一定難度的。此外比較而言，在特許加盟經營模式中實現信息共享的難度高于直營連鎖模式。因此，采用特許加盟連鎖模式要求房地產經紀機構必須擁有更為科學、有效的管理模式和高水平的管理隊伍。

6.戰略控制

隨著外部環境、內部條件的不斷改變，房地產經紀機構原有的經營模式、經營區域、推廣策略等都可能變得不再適應發展的需要。在這種情況下，房地產經紀機構就需要根據出現的新情況、新特點，按照企業使命，重新分析和調整具體的經營策略。特別是當外部環境和內部條件出現重大變動時，甚至可能需要對房地產經紀機構的戰略決策進行相應的調整。

(三)房地產經紀機構的戰略選擇

房地產經紀機構的戰略選擇包括經營戰略選擇和擴張戰略選擇。

1.房地產經紀機構的經營戰略選擇

房地產經紀機構的經營戰略是指其面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學界定，同時又是企業規劃(計劃)制定的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會以及不斷創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業資源。房地產經紀機構的經營戰略主要有以下幾種：

(1)低成本戰略

低成本戰略是一種以較低的總成本提供產品或服務，從而吸引廣大顧客的戰略。企業憑借其較低的成本，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優勢。房地產經紀機構的低成本戰略就是指在有效規模基礎上，采取一系列措施最大限度地減少成本和費用。例如小型的房地產經紀機構，通常以幾名房地產經紀人為業務骨干，以存量房市場為目標市場，以房屋租賃、買賣居間為主營業務。這類機構通常可以采用低成本戰略，通過提高自身素質，面向消費者個體，利用成本小、靈活多變的優勢，不斷拓展業務范圍。

(2)聚焦戰略

聚焦戰略是指房地產經紀機構把經營戰略的重點集中在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的客戶提供特殊的產品或服務，即指企業集中使用資源，以快速增加某種產品的銷售額和市場占有率。實施該戰略的前提思想是：企業業務具有專一化，并且能夠以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的細分市場提供服務，從而超越在較大范圍內提供服務的競爭對手。這一戰略可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業的核心競爭力。例如房地產經紀機構把目標客戶定位在進入中國的大型知名跨國企業，經營戰略的重點放在為這些跨國企業提供租房代理服務等。

(3) 一體化成長戰略

一體化成長戰略是指房地產經紀機構利用自身的優勢，使企業向深度和廣度發展的一種戰略。一體化成長戰略有兩種類型：一是縱向一體化。如具有較強優勢的房地產經紀機構，通過提供房地產經紀服務的配套服務，如代辦貸款、協辦房地產產權轉讓手續等，使其服務內容向縱深發展，或是向下游聯合或兼并相關服務機構組成聯合體，統一規劃和發展。再如房地產經紀機構根據市場需要和自身的條件，充分發揮自身在市場研究、房地產產品設計、融資能力等方面的優勢和潛力，進入房地產開發領域或與房地產開發企業合并，組建經濟聯合體，向上游拓展企業的業務。二是水平一體化，是指房地產經紀機構兼并或聯合同類同層次機構，通過規模經濟加速發展的一種戰略。

(4)多樣化戰略

1)橫向多樣化

橫向多樣化是以現有的市場為中心，向水平方向擴展服務領域，又稱水平多樣化或專業多樣化。橫向多樣化有三種類型：一是市場開發型，即以現有服務為基礎，開發新市場;二是產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發新的服務類型;三是產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新的服務類型。這種戰略由于是在原有的市場、產品(服務)基礎上進行變革，因而新產品(服務)內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品(服務)信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。例如一些大型房地產經紀機構開拓、新增房地產金融服務和不動產理財業務，可充分發揮房地

產經紀機構的客戶資源優勢，在機構內部管理構架變動不大的前提下，將房地產經紀服務產業鏈鏈接到金融、理財領域。

2)多向多樣化

多向多樣化是指雖然與現有的產品、市場領域有關，但是通過開發完全異質的服務和市場來實現經營領域多樣化。這種多向多樣化包括多種類型：一是技術關系多樣化，即以研究技術或生產技術為基礎，以異質的服務為對象，開發異質服務，這種模式通常適合于技術密集度較高的行業中的大型企業;二是市場營銷關系的多樣化，即以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的市場，適合于技術密度不高，市場營銷能力較強的企業;三是資源多樣化，即以現有的物質基礎為基礎，打入異質產品(服務)、市場領域，求得資源的充分利用。例如易居中國，作為首家在美國上市的中國輕資產地產概念股，其創新性提出一體兩翼”商業模式，打造以房地產為主線，并在房地產上游咨詢以及房地產的下游家居同時發展，通過樂居來引導客戶，搭建線上支付，線下交易的房地產經紀平臺;并整合上游克而瑞信息集團提供的房地產數據集成及信息咨詢服務，以及下游家居房商、易居資本為客戶提供涵蓋家居、建材、金融等一系列的延伸服務。

最終立足實現“成為中國房地產現代服務業的整合者和領導者”的戰略目標

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