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【考點】企業內部環境分析(★★★)

企業內部環境是指企業能夠加以控制的內部因素。一般來說，一個企業的內部環境主要包括企業結構、企業文化、企業資源等。對企業內部環境的分析，有助于企業了解自身優勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優勢。

(一)企業核心競爭力分析

核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術和能力。

1、核心競爭力的體現：

(1)關系競爭力

企業在競爭過程中所發生的或者可以形成的各種“關系”。企業競爭力所涉及的關系一般包括：企業所在產業的狀況、本企業與相關企業的關系、企業活動與國家的關系、企業活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環境。

(2)資源競爭力

企業所擁有的或者可以獲得各種“資源”，包括外部資源和內部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區位優勢、所在地的基礎設施等。

(3)能力競爭力

能夠保證企業生存和發展以及實施戰略的“能力”。對企業能力的研究更強調企業自身的素質，即企業的戰略、體制、機制、經營管理、商業模式、團隊默契、對環境的適應性、對資源開發控制的能動性以及創新性。

【精選真題例題16單選題】某高新技術企業積極吸引并集聚了大量高素質的研發人才和管理人才，構建了企業的核心競爭力。該企業的核心競爭力體現為()。

A.關系競爭力

B.環境競爭力

C.資源競爭力

D.市場競爭力

【參考答案】：C

【答案解析】：企業的研發人才和管理人才屬于企業中的人力資源，所以選擇資源競爭力。2、核心競爭力的特征：

核心競爭力的特征主要體現在以下幾個方面：

(1)價值性

核心競爭力是企業獨特的競爭能力，它必須有助于實現顧客所看重的核心價值，如顯著的降低成本、提高產品質量、提高顧客滿意度等，能夠為客戶提供根本上和實質性的利益和效用，從而給企業帶來競爭優勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業符合市場需求程度越高，核心競爭力價值就越大，企業的競爭優勢就越明顯。

(2)異質性

核心競爭力是企業內部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果，而且這種相互作用會受到企業組織結構、部門規模、資源規模、人員素質等多種因素的影響，由此形成的核心競爭力不大可能在其他企業重復的出現，任何企業的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業核心競爭力的差異，是核心競爭力在相當長一段時間內使企業獲得超額利潤的源泉。

(3)延展性

核心競爭力應該具備一定的延展性，能為企業在未來的發展提供潛在途徑，能夠滿足客戶的當前及潛在需求，對企業一系列產品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業向多種產品或服務的領域發展，而不是局限于某一種產品或服務領域。例如，某企業的液晶顯示技術，使其可以在筆記本電腦、計算器、電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地，獲得競爭優勢。

(4)持久性

持久性是指企業戰略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業的設備、產品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術的不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產品和設備如何變化，只要企業的運營能力和制度能力一如既往，無形資源價值的影響就會體現在多代產品上并持久地發揮作用。

(5)難以轉移性

轉移性是指戰略資源轉移的程度。轉移性越低，企業的競爭優勢就越大。有些資源經常出現轉移，如原材料、機器設備、產品技術、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業的部分股權，這些非戰略性資源與非核心競爭力的交易均屬于正常活動，并不影響企業的競爭優勢。而企業專有的戰略性資源與核心競爭力(如扎根于企業組織、融于企業文化的管理優勢和經營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等)是為企業獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉移，否則將有可能使企業的競爭優勢喪失殆盡。

(6)難以復制性

復制性是指企業的戰略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性。企業的戰略資源越容易被競爭對手模仿和復制，企業就越難以獲取高額利潤的競爭優勢，其戰略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人盡皆有之，一般不能稱為戰略性資源，也不可能形成優于競爭對手、體現競爭優勢的核心競爭力。

(二)價值鏈分析

價值鏈分析是從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發現企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法，它是指導企業戰略制定與實施活動的有力分析工具。

(1)價值鏈。戰略管理學家邁克爾波特教授認為，企業每項生產經營活動都是為顧客創造價值的經濟活動，那么，企業所有的互不相同但又相互聯系的價值創造活動疊加在一起，構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業所創造的價值如果超過其成本，就能盈利;如果超過競爭對手所創造的價值，就會擁有更多的競爭優勢。總之，企業通過比競爭對手更廉價或更出色地展開價值創造活動來獲得競爭優勢。

(2)價值鏈要素

輔助活動---基礎職能管理、人力資源、技術開發、采購

主體活動---供(原料供應)、產(生產加工)、儲(成品儲運)、銷(市場營銷)、后(售后服務)

(3)價值鏈分析

單項能力分析，是對每項價值活動進行逐項分析，屬于單項能力分析，以發現企業這一價值活動環節存在的

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優勢和弱點。

綜合能力分析，是對價值鏈中各項價值活動之間的聯系進行分析，屬綜合能力分析。

【精選真題例題17單選題】：企業價值鏈由主體活動和輔助活動構成，下列企業活動中，屬于主體活動的是()。

A、技術開發

B、采購

C、成品儲運

D、人力資源管理

答案：C

解析：價值鏈的主體活動：原料供應，生產加工，成品儲運，市場營銷，售后服務，也就是供、產、儲、銷、后。根據排除法，可以選擇B。

(三)波士頓矩陣(BCG矩陣)

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波士頓矩陣根據市場增長率和市場份額兩項指標，將企業所有的戰略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業的產品競爭力，為科學選擇企業戰略提供參考。(1)幼童區：幼童區位于直角坐標軸的左上角。該區業務增長率高，市場占有率低，本區中產品或企業所能生產的現金余額很少，不能滿足因業務高速增長帶來的資金需求。采取相應的戰略：對相應的產品或企業進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而轉變成明星。如果不能轉變成明星，那就應采取放棄戰略。

(2)明星區：明星區位于直角坐標軸的右上角。該區業務增長率高，市場占有率高。它既產生也需要較大的現金余額。它代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。采取相應的戰略為投資戰略，從而擴大產品競爭優勢。

(3)瘦狗區：瘦狗區位于直角坐標軸的左下角。該區業務增長率低，市場占有率低。采取相應的戰略為清算、轉向、放棄戰略。

(4)金牛：金牛區位于直角坐標軸的右下角。業務增長率低，市場占有率高。相應的產品產生較大的現金余額，可以滿足整個企業新產品發展的需要，成為企業的主要基礎。采取相應的戰略為保持戰略。

【精選真題例題18單選題】：在波士頓矩陣中，幼童區的產品特征是()。

A.業務增長率比較低，市場占有率比較高

B.業務增長率比較低，市場占有率比較低

C.業務增長率比較高，市場占有率比較低

D.業務增長率比較高，市場占有率比較高

參考答案：C

解析：考察波士頓矩陣的幼童的業務特點，這道題可以用排除法。明星業務：雙高;瘦狗業務：雙低;金牛業務：市場占有率高。

(四)內部因素評價矩陣(新增內容)

內部因素評價矩陣(InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩陣)，是一種對內部因素進行分析的工具。該方法是確定企業競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業在每個行業的成功要素和在競爭優勢的評價指標上相對于競爭對手的優勢和劣勢。內部因素評價矩陣是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。通過IFE矩陣，企業可以較好的總結和評價企業在各個領域的主要優勢和劣勢，明確企業內部因素的競爭地位，以幫助企業經營決策者制定有效的戰略。IFE矩陣步驟主要包括：

(1)列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10~20個內部因素，包括優勢和劣勢兩個方面。首先列出優勢，然后列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數字。

(2)給每個因素以權重，其數值范圍由0(不重要)到1(非常重要)，所有權重之和等于1。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是劣勢，對企業績效有較大影響程度的因素就應該得到較高權重。

(3)為各因素進行評分。1代表重要劣勢;2代表次要劣勢;3代表次要優勢;4代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4或3，劣勢的評分必須為1或2。評分以企業為基準，而權重則以行業為基準。

(4)用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。

(5)將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。

無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5.總加權分數低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數高于2.5的企業的內部狀況則處于強勢。企業的總加權分數越高，企業的競爭地位就越強。與EFE矩陣相似，IFE矩陣也存在主觀性和動態性的特點，因此，在使用該方法評價內部因素時，應注意評價的科學性和客觀性的修正。企業內部環境分析方法小結表

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（責任編輯：xy）

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