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第二節企業戰略分析

【本節考點】

1、企業外部環境分析

2、企業內部環境分析

3、企業綜合分析

【本節內容精講】

【考點】企業外部環境分析(★★★)

外部環境分析是企業戰略管理的基礎，其任務是根據企業目前的市場“位置”和發展機會來確定未來應該達到的市場“位置”。外部環境分析主要包括宏觀環境分析和行業環境分析。

(一)宏觀環境分析：PESTEL分析法(新增內容)

宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。通常采用PESTEL分析方法對企業外部的宏觀環境進行戰略分析。PEST法是指宏觀環境的政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)、科技(Technological)生態(Environmental)和法律因素(Legal)這六大類影響企業的主要外部環境因素，如圖所示：

1、政治環境：指制約和影響企業的各種政治要素及其運行所形成的環境系統。政治是一種重要的社會現象，主要包括政治制度、體制、方針政策、法律法規等多個方面。政治因素給企業帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業生存和發展的其他因素也會因為政治條件及情況的不同而對企業產生不同的影響。

2、社會環境：包括一個國家或地區的社會性質、人們共享的價值觀、文化傳統、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中形成的，人們總是自覺不自覺的接受這些行動準則的影響。

3、經濟環境：指企業所在地區或國家國民經濟發展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面內容。宏觀經濟環境是指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。這些因素直接決定了企業目前及未來的市場大小。

4、科技環境：指企業所在的地區或國家的科技水平、科技政策、新產品開發的能力以及技術發展動向等科技要素的集合。企業的發展在很大程度上也受到科學技術方面因素的影響。一個企業不但要關注那些引起時代革命性變化的發明，而且還要專心關注與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢及應用前景。

5、生態環境是指影響企業生存與發展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經濟持續發展的復合生態系統。

6、法律環境是指與企業相關的社會法制系統及其運行狀態，主要包括國家和地方的法律法規、國家司法、行政執法等因素。

企業通過對以上六個方面的綜合分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響，從而有效的制定、選擇、調整企業的發展方向和未來戰略。

【精選模擬題例題11單選題】企業在制定未來的發展戰略時，可選擇的外部宏觀環境分析方法是()。

A.價值鏈分析法

B.PESTEL分析法

C.杜邦分析法

D.波士頓矩陣分析法

【參考答案】：B

【答案解析】：PESTEL分析法屬于外部宏觀環境分析法。價值鏈和波士頓矩陣屬于內部環境分析法，杜邦分析法屬于戰略控制的方法。

(二)行業環境分析方法

1、行業生命周期分析

行業生命周期是行業演進的動態過程，同任何事物一樣，每一行業都有自己產生和衰退的過程。行業生命周期分為四個階段：

【精選真題例題12單選題】：從行業生命周期各階段的特點來看，行業的產品逐漸完善，規模不斷擴大，市場迅速擴張，行業內企業的銷售額和利潤迅速增長，則該行業處于(　)。

A.形成期

B.成長期

C.成熟期

D.衰退期

參考答案：B

解析：題目中的關鍵詞是迅速擴張和迅速增長，可以判斷是成長期.

【精選真題例題13單選題】：某行業的市場趨于飽和，內部競爭異常激烈，許多小企業逐步被淘汰，行業由分散走向集中，按照行業生命周期理論，該行業處于()。

A.形成期

B.成長期

C.成熟期

D.衰退期

參考答案：C

解析：成熟期的特點，市場趨于飽和，競爭激烈，小企業遭到淘汰。

2、行業競爭結構分析：五力模型

著名戰略管理學家邁克爾波特教授提出“五力模型”是分析行業結構的重要工具。在一個行業里，普遍存在著五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、行業中現有企業的競爭、替代品或服務的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力，如下圖所示。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發行業內結構的變化，從而決定行業內部競爭的激烈程度，決定著行業中獲得利潤的最終潛力。

【記憶要點】：記圖，上下一對，左右一對，中間一個

(1)新進入者的威脅。如果新的競爭對手帶著新增生產能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現有企業的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

(2)行業中現有企業間的競爭。在大多數行業中，企業之間是相互依存的。一個企業的競爭行為無疑會引起其他企業的反競爭行為。行業內現有企業的競爭激烈程度取決于行業市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等。現有企業之間的競爭常常表現為價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。(3)替代品或服務的威脅。向市場提供任何一種產品或服務的企業都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現為替代品對企業產品價格的限制。替代品的價格越低，質量越好，用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大。可以通過替代品銷售增長率，替代品廠家生產能力與盈利擴展加以描述。

(4)購買者的談判能力。通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業。當一個買主或一批買主具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買賣方的大部分產品或服務;具有自主生產該產品的潛力;有許多可供替代的賣方;轉向其他賣方的成本很低。

(5)供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低價格或服務的質量來影響企業。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業由少數企業控制，而買方卻很多;沒有替代品;供應者能夠進行深加工而與買方競爭;買方只購買供應者產品的一小部分。

【精選真題例題14單選題】根據邁克.波特提出的“五力模型”，在行業中普遍存在五種競爭力量，分別是行業內現有企業間的競爭、新進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的談判能力和()。

A.供應者的談判能力

B.生產者的談判能力

C.銷售者的談判能力

D.使用者的談判能力

參考答案：A

解析：五力競爭模型包括企業間的競爭、新進入者、替代品、購買者的談判力和供應商的談判力

3、戰略群體分析

戰略群體分析是指一個行業內執行同樣或相似戰略并具有類似戰略特征或地位的一組企業。評價企業戰略的相同或相似之處，主要是指這一組企業的戰略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業規模、產品技術選擇、產品質量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。

戰略群體分組通常可以采用兩種分析方法：①聚類分析，可用于大樣本的實證研究;②分類分析，可用于小樣本分析。行業中戰略群體的競爭主要包括：

(1)戰略群體內的競爭。在戰略群體內部，由于各個企業的優勢不同會形成彼此間的競爭。同一戰略群體內的企業雖然采用相同的戰略，但各企業在實施戰略的能力上會有差別，即在管理能力、生產技術、研究開發能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業就會占優勢，處于有利地位。

例如：在日化行業中，寶潔公司和聯合利華公司都是日化企業，寶潔公司的研發能力和銷售能力比聯合利華公司有競爭優勢。

(2)戰略群體間的競爭。在行業中，如果存在兩個以上的戰略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰略群體間的競爭。戰略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。。一般來說，戰略群體間的市場互相牽連程度、戰略群體數量以及它們的相對規模、戰略群體之間的產品差異化、戰略群體采用戰略的差異四個方面的因素決定著一個行業中戰略群體之間競爭的激烈程度。

例如：寶潔和聯合利華屬于外資品牌的戰略群體，而納愛斯集團和上海家化集團屬于國產品牌的戰略群體，但是這兩類戰略群體間的競爭依然很激烈，因為目標市場都是日化市場。

(三)外部因素評價矩陣(新增內容)

外部因素評價矩陣(ExternalFactorEvaluation，EFE矩陣)是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各因素進行評分，最后計算出企業的總加權分數。通過外部因素評價矩陣，企業可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業自身對外部環境和競爭做出的反應，是積極、有效的，還是消極、無效的。外部因素評價矩陣可以分為以下五個步驟：

(1)列出各關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數控制在10~20個之間。首先列舉機會，然后列舉威脅，盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數字等。

(2)賦予每個因素以權重。權重取值由0(不重要)到1(非常重要)，所有因素的權重總和必須等于1。權重反應該因素對于企業在行業中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可以得到高權重。確定權重時，主要以行業為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業的整體影響與對企業的具體影響結合起來考慮。

(3)按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1~4。其中4代表反應很好，3代表反應超過平均水平，2代表反應為平均水平，1代表反應很差。評分反應了企業現行戰略的有效性，因此它是以企業為基準的。

(4)計算每個因素的加權分數。用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。

(5)將所有因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數。

無論EFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5.總加權分數低于2.5的對外部影響因素的反應程度相對較差，企業需要改進經營戰略以適應外部宏觀環境的變化;高于2.5則說明企業對外部影響因素能做出較好的反應，企業經營戰略是積極、有效的。由于指標的選擇、權重的確定和評分過程均有一定的主觀性，不同專家的評價會存在差異。因此，采用外部因素評價矩陣時，應力求科學、客觀，保障評價方法使用的有效性。

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（責任編輯：xy）

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