二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中，有的是企業(yè)自己可以控制的，有的則是企業(yè)在短期內(nèi)無法控制的。一般說來，一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優(yōu)勢。

(一)企業(yè)核心競爭力分析

核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。

1.核心競爭力的體現(xiàn)

企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面：

(1)關(guān)系競爭力，企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種“關(guān)系”。企業(yè)競爭力所涉及的關(guān)系一般包括：企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的狀況、本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系、企業(yè)活動與國家的關(guān)系、企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟關(guān)系以及經(jīng)濟、社會、政治環(huán)境。

(2)資源競爭力，企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種“資源”。包括外部資源和內(nèi)部資源，從而使企業(yè)具有某些優(yōu)勢。另外還包括人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。

(3)能力競爭力，能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的“能力”。對企業(yè)能力的研究更強調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì)，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團隊默契、對環(huán)境的適應(yīng)性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。

2.核心競爭力的評價標準

盡管各企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評價核心競爭力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準是相同的，即占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性和復(fù)制性。評價核心競爭力的這四個標準，實質(zhì)上就是檢驗和考查企業(yè)所謂的核心競爭力是否能在相當(dāng)長一段時間內(nèi)使企業(yè)獲得超過市場平均利潤，并且具備很難被競爭對手模仿的特質(zhì)。

(1)占用性。占用性是指企業(yè)對內(nèi)部戰(zhàn)略資源及其產(chǎn)生的收益占用的程度。如果一種戰(zhàn)略資源深深扎根于企業(yè)之中，它就很難被他人占用。占用性是資源所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一。同時，企業(yè)在關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源與核心競爭力方面最大限度地降低企業(yè)對外部組織的依賴，減少外部力量的占有程度，也是形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要因素。

(2)持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設(shè)備、產(chǎn)品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術(shù)不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產(chǎn)品和設(shè)備如何變化，只要企業(yè)的運營能力和制度能力一如既往，無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用。

(3)轉(zhuǎn)移性。轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源與核心競爭力轉(zhuǎn)移的程度。轉(zhuǎn)移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉(zhuǎn)移，如原材料、機器設(shè)備、產(chǎn)品、保留技術(shù)、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán)，這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正常活動，并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力(如扎根于企業(yè)組織融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等)是為企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉(zhuǎn)移，否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。

(4)復(fù)制性。復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源與核心競爭力能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性。企業(yè)的戰(zhàn)略資源與核心競爭力越容易被競爭對手模仿和復(fù)制，企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢，其戰(zhàn)略資源與核心競爭力的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源，也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。

企業(yè)應(yīng)合理分析自身的要素，找出現(xiàn)有的核心競爭力，制定獲取核心競爭力的計劃，不斷培養(yǎng)新的核心競爭力，將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業(yè)務(wù)或者新市場上發(fā)揮作用。

(二)價值鏈分析

價值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合，與競爭對手經(jīng)營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法，它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。

1.價值鏈

戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特教授認為，企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，就能盈利;如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。總之，企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。

2.價值鏈要素

企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成，如圖1—5所示。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。輔助活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。

圖1—5 價值鏈

3.價值鏈分析

運用價值鏈分析方法對企業(yè)內(nèi)部能力進行分析，一般包括兩個方面：一是對每項價值活動掌行逐項分析，屬單項能力分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和弱點。二是對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進行分.析，屬綜合能力分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。必要性是因為價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng);重要性是由于這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢來源于各種活動之間的聯(lián)系。單項分析企業(yè)的能力不能判斷能力的優(yōu)劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業(yè)，特別是領(lǐng)先企業(yè)進行對比分析。

(三)波士頓矩陣分析

波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大類，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考，如圖1—6所示。

圖1—6 波士頓矩陣圖

金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標軸的右下角。在這個區(qū)位的企業(yè)或產(chǎn)品，業(yè)務(wù)增長率較低但市場占有率較高。相應(yīng)的產(chǎn)品產(chǎn)生較大的現(xiàn)金余額，可以滿足整個企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)展的需要，成為企業(yè)的主要基礎(chǔ)。

瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標軸的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品有較低的業(yè)務(wù)增長率和市場占有率。市場占有率低意味著企業(yè)或產(chǎn)品的利潤較低，使企業(yè)用于投資和擴大市場的資金較緊缺。因此，有的人認為，瘦狗區(qū)是資金的陷阱。一般來說，最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。

幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標軸的左上角。在這個區(qū)位的企業(yè)或產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低，本區(qū)中產(chǎn)品或企業(yè)所能產(chǎn)生的現(xiàn)金余額很少，不能滿足因業(yè)務(wù)高速增長帶來的資金需求。相應(yīng)的可選戰(zhàn)略是：對相應(yīng)的產(chǎn)品或企業(yè)進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉(zhuǎn)變成明星。如果管理者認為不能轉(zhuǎn)變成明星，那就應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略。

明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標軸的右上角。這里的產(chǎn)品有較高的業(yè)務(wù)增長率和市場占有率。它既產(chǎn)生也需要較大的現(xiàn)金余額。它代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。其最佳戰(zhàn)略是對明星產(chǎn)品進行必要的投資，從而擴大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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