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淺談石油化工EPC總承包存在的問題及對策

【摘 要】EPC工程項目管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流，成功應用這種模式能達到縮短工期、降低投資目的。文章對國內石油化工EPC的應用情況和存在的問題進行深入的剖析，對制約管道局開展EPC總承包管理的因素進行分析，最后提出了加強EPC管理的若干建議。

【關鍵詞】EPC；工程總承包；石油化工；項目管理

一、石油化工項目應用EPC總承包管理的現狀

歷經20多年的艱辛探索，中國建筑業工程項目管理體制改革與發展取得了前所未有的突破：從1986年學習魯布革施工管理經驗，到如今的工程總承包改革，我國建筑業在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈現出日益國際化的良好態勢。

（一）國內石油化工工程總承包取得的成績

在國務院及有關部委發布的關于開展工程總承包工作一系列文件精神指導下，石油建設企業中的部分工程公司和具有工程總承包能力的設計院，根據建設市場的需要，采用不同的工程總承包方式，開展工程項目管理和工程承包工作，取得了顯著的成績。

由中國石化工程建設公司承接的長嶺、福建、武漢、九江、大連、荊門六套聚丙烯工程總承包項目，將設計、采購、施工三個方面緊密地融為一體，大大縮短了這6套聚丙烯裝置建設周期。國內前幾套同規模的聚丙烯裝置的建設周期大都在40個月左右，而長嶺、福建、武漢和九江等項目的建設周期在24～26月之間。

國內石油化工EPC總承包主要應用于上游的大中型集油站、油田生產設施以及下游的煉油廠、石化廠，而屬于中間環節的長距離輸送管道普遍實行的是施工總承包。現在這一局面已經打破，西部管道工程——目前國內設計距離最長、壓力最高的輸油管道由管道局擔任EPC總承包商。對管道局來講，意義也很深遠，因為管道局對這項工程實行國際慣用施工模式——ＥＰＣ總承包，這在國內大型石油管道工程建設中尚屬首次。目前西部管道工程正按照EPC管理模式有條不紊地進行。

（二）國外石油化工工程總承包取得的成績

石油工程建設企業在開展國內工程總承包工作的同時，也開拓和占領了國外工程總承包市場，并帶動了技術、裝備和勞務出口，給國家贏得了榮譽，創造了經濟效益。如中國石油工程建設(集團公司)（英文簡稱CPECC）從“九五”以來，公司先后承攬的海外工程項目80％以上為石油石化EPC總承包項目，集設計、采購、施工以及試運投產于一體，涵蓋了從上游的大中型集油站、油田生產設施、長距離輸油管道，到下游的煉油廠和海洋終端等項目。這些項目規模大、技術含量高、業主要求嚴格。

管道局在國外開展EPC項目管理也取得了很大的成績，由最初的借殼下蛋，借船出海發展到目前以自己的名義占領了海外市場。突尼斯工程是管道局開展的第一個EPC交鑰匙工程，從此以后，管道局又承建了蘇丹原油管道工程、利比亞、哈薩克斯坦等管道工程，這些大型海外EPC項目的嘗試和實踐，使我們管道局熟悉掌握國際承包工作的工作程序、管理方法、培養了大批專業技術人員和管理人員、鍛煉了隊伍，取得了較好的經濟效益，提升了管道局的國際形象。

二、我國在石油化工項目總承包管理方面存在的主要問題

盡管石油工程建設企業在國內外石油化工項目EPC管理上取得了很大的成績，但是我們要清醒地看到我國石油化工行業EPC總承包總體上國外比國內要發展的順利些，原因概括來說主要有兩個方面，一是企業外部大環境的影響，另外一方面是企業內部問題。

（一）外部大環境的影響

1．對總承包管理的認識有誤區。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包?？偝邪芾硇凸臼?ldquo;皮包公司”。 　2．業主行為的影響制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

在我們石油工程建設領域，無論是石油內部市場還是社會市場，此種情況依然很突出。具體在管道和儲罐建設項目上，就是標段越分越小，部分社會項目10公里，5公里線路也作為一個標段進行招標。此外在管道項目的鋼管防腐、伴行路、管溝土石方、河流、公路穿、跨越工程也熱衷于單獨招標。此種外部環境，嚴重影響擁有化工石油特級總承包的管道局等企業在管道建設開展EPC總承包管理。

3．非市場因素干預多，二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國《建筑法》等法律法規規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國石油建設企業開展施工總承包管理，盡快占領國際市場的制約。另外，國內石油建設企業，分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內部進行行政干預、保護、也是制約總承包市場的一個不利因素。

4．有關工程總承包的法律法規很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。

雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，目前除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》外，多年來，再沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標代理等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，沒有工程總承包招標投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業主管部門對工程總承包不知道如何規范管理，這些都制約了工程總承包的發展。

5．政府政策方面扶持力度有待加強。從長遠的眼光來看，在市場經濟體制下，工程總承包主要應由市場去選擇，然而由于目前我國正處于從計劃經濟向市場經濟過渡的特殊階段，計劃經濟體制下制定的一些規章和方法還仍在發揮作用，或者產生著或大或小的影響。這種情況下，政府政策方面的扶持將會起到至關重要的作用。政府政策方面的扶持主要體現有：促進市場對工程總承包的認同，支持工程總承包企業的發育和推動工程總承包相關法律法規的建立和健全。

（二）企業內部軟環境的影響

1．組織機構及人員構成不適應工程EPC總承包的要求

（1)沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數已改造為國際型工程公司的石油建設企業外，我國大多數勘察設計、施工企業沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。目前局總部在開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。

（2）復合型人才缺乏，不適應EPC的發展需要。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。我們缺乏的不僅是大量高素質的能夠組織大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

2．重視項目法施工，忽視高層次總承包管理

項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當大企業在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經理部管理方式完全不同。由于一些大型企業對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總包與分包的責權管理不清楚，導致企業在競爭中失敗。然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

在我們管道建設領域，對于施工總承包研究的多，也取得了很大的成績，但是沒有系統地總結國內外管道建設EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累上。

3．項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。目前我國大多數設計、施工企業沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全，多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等7大管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。

4．對國際總承包管理模式、慣例及法規研究不夠。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業對國際承包管理的通用作法有了了解。但是，面

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