為了幫助考生全面的了解2012年招標師考試教材的相關重點，小編特根據2012年招標師考試大綱編輯2012年招標師考試科目《項目管理與招標采購》教材輔導資料，希望對您參加本次考試有所幫助！

(5)科技研究開發和咨詢服務項目風險管理P306

作為一種探索性的人類活動，科研項目本身就受到內外部環境兩方面的影響，存在很大的風險。科研項目風險是指由于科研項目所處環境和科研條件本身的不確定性以及項目組織者、項目客戶/業主或項目其他相關利益者主觀上不能準確預見或控制的因素，使得整個科研項目最終結果與當事者的期望產生背離，從而給當事者帶來損失或機遇的可能性。

項目風險管理是指項目管理組織對可能遇到的風險進行規劃、識別、估計、評價、應對、監控的過程，是以科學的管理方法實現最大安全保障的實踐活動的總稱。

1)技術風險管理。無論是技術的自行開發，還是引進吸收，新技術的獲取極其成功應用都要受到各種不確定因素的影響。這些不確定因素包括技術本身的未知因素、

技術開發與技術轉化的成本和時間因素、支持技術開發或引進吸收的財務因素、技術應用的環境因素等。這些因素的不確定性給項目運行帶來的風險可稱為技術風險。

在科技研究開發和咨詢服務項目中建立風險管理策略和在項目的生命周期中不斷控制風險是非常重要的。

①技術風險識別。技術風險識別是技術風險管理和評價的基礎。技術風險具有隱匿性、復雜性和多變性，其識別的質量與管理者的素質和風險意識密切相關。

技術風險識別的路徑為：分析技術的本質和特點，了解技術的經濟特性，根據效益與風險的對應性，識別風險所在;先對欲投資的技術本身進行分析，

再對該技術的相關技術進行分析，識別可能存在的風險;識別技術在項目研究和實施過程中可能引起的風險，及對其他風險的影響;結合過去的有關案例，以識別未來的技術風險因素。

②技術風險預測。風險預測又稱風險估算，科技研究開發和咨詢服務項目的技術風險預測可先計算出某一指標的期望值，然后再計算其標準離差和變異系數。

標準離差越小，概率分布就密集，有關方案的技術風險就越小;變異系數越大，該方案的相對技術風險就越大。技術風險預測對技術的風險管理有很大的指導意義。

③技術風險評估。項目技術風險評估是項目可行性研究和項目執行過程中評價的重要內容，它對項目的投資決策和成功度，以及項目的生存能力都有重大的影響。

技術風險評估就是通過劃定和判斷項目中存在的技術風險要素，分析各技術風險要素可能影響投資風險的程度，度量各技術風險要素的等級，為項目決策提供科學依據。

考慮到科技項目風險的獨特性特征，在進行技術風險評價時一般不探討項目優勢，而是采用缺陷推定的評價方法，劃定項目技術風險可能覆蓋的范圍以及基本考慮因素，

分析、判斷及度量各技術風險及其影響程度、級別等。

④技術風險分析。在科技項目中，技術風險是指給行為主體帶來損失后果的可能性以及每種后果出現的可能性的大小，技術風險分析就是以技術風險評價為基礎，

對具體的科技項目評價模式進行適當的數學處理，使之能反映技術風險因素的過程。因此，科技項目的可行性研究評價指標中應包含技術風險因素。

如果能對各因素發生某種變動的概率做出主觀或客觀的估計，就可以借助技術風險分析幫助決策。

⑤技術風險監督與控制。通常項目的風險處理對策有風險控制、風險自留及風險的轉移等。但由于科技項目技術風險特異性，風險白留及風險轉移通常情況下不能被采用。

而技術風險監督與控制就是指根據技術風險預測以及技術風險分析和評價的結果，為避免或減小項目技術風險而采取的措施和行動。

一般可采取改變技術路線來放棄風險相對較大的技術途徑;也可采取措施將較大危害的技術風險分解為多個小的技術風險，

降低技術風險的可能危害;對那些損失小、發生可能性低的技術風險，可以采取積極的監督和控制手段、在項目執行時將其控制或消化掉。

2)市場風險管理。一項由技術驅動的新產品開發活動，所面臨的主要問題就是不知道市場的真實規模有多大，

也不確定實現市場機會所需要花費的時間長短，甚至不知道競爭對手在哪里，這就是科技研究開發所遇到的市場風險。

①市場風險的種類。一是顧客需求風險，也就是無法正確掌握顧客的真實需求，導致開發出來的產品不能符合顧客真正的需求;可能對于目標顧客群認知上的錯誤也會出現這種情況。

二是市場成長風險，也就是說產品雖然符合顧客需求，但是市場成長極為緩慢(市場滲透力不足)，這是通常所說的“叫好不叫座”。

三是競爭技術與產品的威脅與替代。如果新產品開發構想完全針對明確且尚未被滿足的市場需求，只要開發出符合需求的新產品，市場不確定性幾乎不存在，

這時的市場風險主要是競爭產品的威脅與替代。

②市場風險的管理。如何快速地將新產品推上市場，如何進行有效率的試錯，如何從失敗的個案吸取經驗教訓，如何提高產品的市場滲透力，是回避市場風險的有效措施。

20世紀90年代初，計算機內存市場處于成熟期市場的初端，美光(Micron)與三星(Samsung)兩大廠商占領七成市場份額，并通包芯片的設計、制造和銷售。

1991年Rambus公司研發出內存設計新架構，運作速度明顯高過現有市場的各型產品，他們仿效微軟公司將視窗操作系統廣泛授權給各大PC制造商的策略，

遭遇兩大廠商的防御性戰略，圍堵Rambus架構侵入個人計算機內存市場。后來他們發現游戲機產品需要比較特殊的有效支持圖形處理的內存，于是積極與任天堂合作開發出高功能的圖形效果差異化產品，

成為該市場的主導規格芯片。緊接著，英特爾為穩固新一代微處理器的領導地位，選擇Rambus內存架構作為模板，進而Rambus很快成為個人計算機內存市場的主流，美光、三星等內存供貨商也不得不低頭尋求其技術授權。

3)組織風險管理。科研開發與咨詢服務項目的組織風險是指從事這些創新活動的機構需要通過一定的組織模式來實現，這種組織模式影響著組織效率，組織效率又影響著創新活動的成敗。構成組織風險的組織模式包含兩種因素，一是人力資源管理模式，二是利益分配模式。

成功的人力資源管理與利益分配模式是促進企業創新能力不斷提升的管理制度，適當的人才流動有利于保持創新能力的持續，過于頻繁人員流動容易造成創新活動停頓中斷;

過低薪酬制度不利于留住優秀的創新人才，過高的薪酬制度影響企業研究開發項目的可持續發展，特別是創業期的企業。

因此，根據不同的科技研究開發和咨詢服務項目選擇相應的組織管理模式，規避丁由于組織創新帶來的風險。

對科技研究開發項目而言，為了降低組織風險，加強組織風險的管理，有必要采用不同的組織模式以促進技術開發：

①在現有組織內安排項目活動。傳統的企業組織的基本形式有U形和M形組織。U形組織是按職能設立部門的組織建制，其最大特點是權力集中，信息以縱向傳遞為主，

上層較易管理各個職能部門，從而最高管理層比較容易實施創新戰略。項目活動主要以“階段分工、接力”的方式進行。

M形組織設立了專業性強的分部，分部可按需要分為產品型、地區型和顧客型等類型，分部是一個相對完整的系統，避免了多種業務的互相干擾，

因而在一定程度上具有小企業靈活性的優點，改善了激勵機制，有利于激發創新活力;同時，又保持企業高層(總部)對各分部和職能部門的管理與協調能力，有利于發揮企業整體實力優勢。

②組建獨立的新組織。以創新為基本職能的新組織有創新事業部、內企業等形式。創新事業部有新產品部、新事業部等形式。新產品部的職責是開發、生產新產品，一旦新產品成熟就移交給其他事業部，創新活動的阻力大大減少。新事業部的職責是開拓一項企業過去未曾經營的新事業。內企業是在企業內部(一般是大企業內)由一項創新起步組織起來的相對獨立的小企業，在關系上，它隸屬于大企業，但在經營管理上比事業部有更大的獨立性。

③設立專門性組織。創新小組在現有的組織框架內運作，不改變組織結構，具有現有組織內從事創新活動的優點;創新小組又是以創新為職能的，因而又具有便于從事創新活動的靈活性。創新小組在運作上類似于矩陣型組織模式，按創新項目組建，采取“一條龍”式的工作方式，參與創新的全過程，負責創新項目的實施，協調創新過程中的各項活動。

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（責任編輯：中大編輯）

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