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業主方項目管理組織模式

(一)項目管理承包模式

項目管理承包(ProjectManagementContract,PMC)是指項目業主聘請專業的工程.公司或咨詢公司，代表業主在項目實施全過程或其中若干階段進行項目管理。被聘請的工程公或咨詢公司被稱為項目管理承包商(ProjectManagementContractor,PMC)。采用PMC管理模式時，項目業主僅需保留很少部分項目管理力量對一些關鍵問題進行決策，絕大部分項目管理工作均由項目管理承包商承擔。

1.PMC的類型

按照工作范圍不同，項目管理承包(PMC)可分為三種類型：

(1)項目管理承包商代表業主進行項目管理，同時還承擔部分工程的設計、采購、施工(EPC)工作。這對項目管理承包商而言，風險高，相應的利潤、回報也較高。

(2)項目管理承包商作為業主項目管理的延伸，只是管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這對項目管理承包商而言，風險和回報均較低。

(3)項目管理承包商作為業主顧問，對項目進行監督和檢查，.并及時向業主報告工程進展情況。這對項目管理承包商而言，風險最低，接近于零，但回報也低。

2.PMC的工作內容

在PMC管理模式下，項目管理承包商派出的項目管理人員與業主代表組成一個完整的管理組織進行項目管理，該項目管理組織有時也被稱為一體化項目管理團隊(IntegratedProjectJVLanagementTeam，IPMT)，如圖3.2.1所示。

按照國際上流行的項目階段劃分方式，工程項目采用EPC總承包模式時可分為項目前期和項目實施兩個階段，項目管理承包商在項目進展的不同階段承擔不同的工作內容。

(1)項目前期階段工作內容。在此階段，項目管理承包商的主要任務是代表業主進行項目管理。具體包括：項目建設方案優化;組織項目風險識別和分析，并制訂項目風險應對策略;提供融資方案并協助業主進行融資;提出項目應統一遵循的標準及規范;組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計;協助業主完成政府相關審批工作;提出項目實施方案，完成項目投資估算;提出材料、設備清單及供貨廠家名單;編制EPC招標文件，進行EPC投標人資格預審，并完成EPC評標工作。

(2)項目實施階段工作內容。在此階段，由中標的EPC總承包商進行項目的詳細設計，并進行采購和施工工作。項目管理承包商的主要任務是代表業主進行協調和監督工作。具體包括：進行設計管理，協調有關技術條件;完成項目總體中某些部分的詳細設計;實施采購管理，并為業主負責的采購提供服務;配合業主進行生產準備、組試運行和驗收;向業主移交項目文件資料。

3.PMC管理模式的優越性

(1)通過優化設計方案，可實現建設工程全壽命期成本最低。項目管理承包商會運用自身技術優勢，根據項目實際條件對項目進行技術經濟分析，從全壽命期成本最低角度對整個設計方案進行優化。

(2)通過選擇合適的合同方式，可從整體上為業主節省建設投資。項自管理承包商在完成基礎設計之后，會根據工程設計深度、技術復雜程度、工期緊迫程度及工程量大小等因素，通過周密的招標策劃，確定每一個合同包范圍及計價方式，以化解或減少EPC承包帶來的風險，在整體上為業主節省建設投資。

(3)通過多項目采購協議及統一的項目采購協議，可降低建設投資。項目管理承包商協助業主就某種設備或材料與制造商簽訂多項目采購協議，使其成為該項目中這種設備或材料的唯一供貨商。業主可通過此協議獲得價格、.日常運行維護等方面的優惠。各個EPC承包商必須按業主所提供的協議去采購相應設備或材料。這樣，就可有效減低工程建設投資。

(4)通過現金管理及現金流量優化，可降低建設投資。項目管理承包商與業主之間通常采用成本加獎勵的合同計價方式，如果在工程實施過程中通過有效管理使建設投資節約，項目管理承包商將會得到節約部分一定比例的獎勵。這樣，會促使項目管理承包商利用其豐富的項目融資及財務管理經驗，結合工程實際情況，對整個項目的現金流進行優化，從而節約工程建設投資。

當然，對項目管理承包商而言，要想達到上述目的，需要具有先進的管理理念、高水平的管理人才、科學的管理方法和手段，以及大量的數據積累。

(二)工程代建制

根據《國務院關于投資體制改革的決定》.(國發〔2004〕20號)，對政府投資的非經營性項目，應加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。由此可見，工程代建制是一種針對非經營性政鹿投資項目的建設實施組織方式，專業化的工程項目管理單位作為代建單位，在工程項目建設過程中按照委托合同的約定代行建設單位職責。

1.工程代建的性質

在項目建設期間，工程代建單位不存在經營性虧損或盈利，通過與政府投資管理機構簽訂代建合同，只收取代理費、咨詢費。如果在項目建設期間使投資節約，可按合同約定從所節約的投資中提取一部分作為獎勵。

工程代建單位不參與工程項目前期的策劃決策和建成后的經營管理，也不對投資收益負責。工程項目代建合同生效后，為了保證政府投資的合理使用，代建單位須提交工程概算投資10%左右的履約保函。如果代建單位未能完全履行代建合同義務，擅自變更建設內容、擴大建設規模、提高建設標準，致使工期延長、投資增加或工程質量不合格，應承擔所造成的損失或投資增加額。由此可見，代建單位要承擔相應的管理、咨詢風險，這與計劃經濟時期工程建設指揮部管理有本質區別。

2.工程代建制與項目法人責任制的區別

(1)項目管理責任范圍不同。對于實施項目法人責任制的項目，項目法人的責任范圍覆蓋工程項目策劃決策及建設實施過程，包括項目策劃、資金籌措、建設實施、運營管理、貸款償還及資產的保值增值。而對于實施工程代建制的項目，工程代建單位的責任范圍只是在工程項目建設實施階段。

(2)項目建設資金責任不同。對于實施項目法人責任制的項月，項目法人需要在項目建設實施階段負責籌措建設資金，并在項目建成后的運營期間償還貸款及對投資方的回報。而對于實施工程代建制的項目，工程代建單位不負責建設資金的籌措，因此也不負責償還貸款。

(3)項目保值増值責任不同。對于實施項目法人責任制的項目，項目法人需要在項目全壽命期內負責資產的保值増值。而對于實施工程代建制的項目，工程代建單位僅負責項目建設期間資金的使用，在批準的投資范圍內保證建設工程項目實現預期功能，使政府投資效益最大化，不負責項目運營期間的資產保值增值。

(4)適用的工程對象不同。項目法人責任制適用于政府投資的經^性項目，而工程代建制適用于政府投資的非經營性項目(主要是公益性項目)。

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（責任編輯：zyc）

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