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公司成立以來，堅持“立足山東，擴大周邊，做強房建，滾動發展”的經營戰略，不斷探索“以零距離管理為目標的工程項目控制與實施”，從組建時的一個區域性項目部，發展到如今橫跨幾個城市的21個工程項目，先后承建了山東航空飛行運輸綜合樓、國際航空培訓中心、國際物流中心監管庫等大型施工項目，人均完成各項經濟指標均列集團所屬各子(分)公司之首，使公司在服務社會的同時得到了快速發展。

一、以零距離管理為目標的工程項目控制與實施的主要內涵

零距離管理，是一種先進的管理理論和管理方法。它是通過現代系統控制作用、信息傳遞手段或網絡技術，根據工程項目管理的基本特征，運用動態管理、優化組合的方法，建立以工程項目為對象的責任系統。它使被管理者與管理者在任何空間，幾乎沒有時間、職務和情感上的距離。

公司根據施工現場分布空間廣的特點，通過建立扁平化的組織機構、信息網絡化體系以及工程成本和施工過程的統一控制體系等，努力縮小公司管理者與施工現場員工在各方面的距離，實現近似面對面的管理，從而確保企業和工程項目部共同實現組織目標。

1.建立以零距離管理為目標的組織機構。公司從人員少、項目擴張快的實際出發，用有限的資源擴大施工規模，改革組織機構，裁短管理鏈條，減少管理層次，提高管理效能。

(1)精簡機關人員，一人多崗多責。公司機關編制定員為46人，實際是五名公司領導和八名工作人員，共13人，比定編減少了72%，一人多職，最多的有四個職務。公司領導既是指揮員，又是戰斗員，有效防止了扯皮現象的發生。

(2)上下交叉兼職，管理重心下移。機關的大多數管理人員，同時兼任施工現場項目部的重要職務，能上能下、靈活自如。緊急情況能在一分鐘內實現上下信息傳遞，從而強化施工項目的有效管理。

(3)項目部領導多崗合一，提高管理效率。項目經理兼黨支部書記，實行“雙職一肩挑”;項目部副書記兼任安全長、工委主任、辦公室主任，實行“四職合一”。面向現場、精干高效的組織機構，使公司與項目部之間“服務與服從、監督與執行”的關系更加明確、直接，最終趨向“零距離管理”目標。

2.建立和完善適應零距離管理的信息化網絡系統。

(1)建立信息化網絡中心。為落實集團公司信息化網絡工程的建設，公司機關及項目部相關人員統一配備了筆記本電腦，建立了信息中心，實現了網上發文管理、檔案管理、會議通知、信息發布、電子郵件、信息流程系統應用、項目人、財、物的調度、施工安全質量跟蹤與進度監控等。員工可以在服務器上通過相關權限在最短時間內獲取實時信息，迅速地通過互聯網搜集國家、省級建設行政主管部門發布的與企業相關的政策、法律法規、技術標準、建筑工程市場信息等。距離較遠的項目部，采用公共線路與公司局域網遠程連接，公司的數據庫對各項目部發來的信息進行歸納、整理、存儲，為公司的管理信息化、數字化，打下了良好的基礎，做到了信息反饋的準確、及時，提高了管理效率。

(2)建立信息化技術管理模式。公司開發、應用了工程項目管理系統、辦公自動化系統;優化財務集中管理網絡平臺的建設，選購了用友財務應用管理系統，配置了大型數據庫支持系統和各站點小型數據庫，選購了工程造價軟件、PKPM設計與施工管理系統和工程信息跟蹤系統。在通用軟件的基礎上進行專業研究改進，建立了適合本企業的信息化技術管理模式。

工程項目管理系統。將工程項目實施中主要業務流程通過軟件在公司內部局域網上實現，同時提供與《工程預結算軟件》和《財務管理軟件》的相關接口。工程項目的成本核算和管理，強調事前計劃、事中控制、事后反饋“三統一”，將預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式體現在成本管理中。按ISO9002質量管理體系標準，應用計算機統計和控制生產過程各要素和各環節質量狀況，保證工程質量。依靠工程項目管理信息軟件為物料需求計劃制定、施工能力平衡等工作提供工程數據源，通過科學的管理和調度使得工程工期大幅縮短。

人力資源管理系統。將公司的各類人力資源上網共享，防止局部的人力資源的閑置和浪費;將公司各專業人員的自然狀況、閱歷、業績等情況在網上發布，通過對崗位、在手任務、人員能力、時間效率等諸方面對照分析，適時調整，以實現人才、崗位共享，把封閉式的人才、勞動力隊伍，轉為相對開放式、流動式的隊伍，提高人才利用率，降低勞動力閑置率。

財務信息化管理系統。根據集團公司統一制定的公司、項目部會計一級科目和特定明細科目，公司在建立財務時導入統一的基礎科目信息，并根據自身特點個性化地增改明細科目，借助用友UFO報表系統，實現報表的自動取數、實時反饋和順利傳送，實施過程中完成各種報表格式及公式定義。各項目部采用與公司一致的報表名在每月規定的期限之前，通過因特網將各種報表傳輸給公司局域網。由公司財務報表匯總人員統一保存在指定目錄，并進行必要的審核。財務報表匯總采用菜單式匯總界面，利用批處理命令快速自動生成匯總報表。一項業務發生，系統在錄入憑證時對設定了項目核算的科目，要求將發生的相關信息添加在會計憑證上，從而保證將每個項目發生的每一筆相關業務的所有會計信息，及時、準確地反映到財務系統中，通過期末處理登記入賬，便于會計及時監控和管理。

采購管理、設備租賃系統。采用供應價系統，為供應商建立注冊界面，收集供應商注冊資金、銀行帳號、資質證書等資料并定期整理。各供應商在鎖定材料、設備質量的前提下，在限定期限內報價，每個品種的最低報價即為該品種的中標價，中標順位按價格由低到高排列，價格相同時按投標時間先后順序決定。競標全過程由網絡程序控制，摒棄各種人為因素，節約采購、租賃成本，形成物資采購、設備租賃價格動態數據庫。 工程預算系統。利用計算機進行工程量計算，依據工程造價軟件編制預結算書及投標過程中的清單報價。通過造價軟件的分析，詳盡列出工程實體所需人、材、機的數量和資金運用情況，并根據企業的自身情況和建筑市場的需要，編制企業定額，為公司的投標報價工作奠定基礎。

(3)建立綜合項目管理網絡系統。為適應國際市場的需求，公司將原有一級信息平臺，調整為三級信息平臺，即集團、公司、各項目部，把管理的重心下移到工程項目，逐步實現工程項目信息化管理目標。確立和完善了綜合項目管理系統、項目數據庫、項目管理工作流程、項目管理系統的信息流程;建立和完善各種定額庫及WBS庫，最終建立和完善以物資流為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項目管理系統。主要包括計劃進度控制、估算與費用控制、采購管理與材料控制、質量控制、費用與進度綜合監測、采購管理、施工管理、合同管理、項目財務管理、項目電子文檔管理、項目管理信息協同平臺等十一個子系統。采用多種鏈路，提高項目部在公司、業主、監理、施工現場和物資供應商的遠程通信能力。為項目部提供電子郵件、FTP、數據庫、互聯網、文件共享及外部設備共享、特殊應用等服務，使參與項目的各方都能夠迅速方便地交換和共享信息。網絡系統的建立為異地辦公打下良好的基礎，使不同地域的項目部協同實施工程項目更為有效。

3.建立完善的工程項目成本控制體系。

(1)建立物資采購和設備租賃招標制。為使物資采購公開、公正、透明，公司市場開發部、保障部、項目部及其物資部門負責人，廣泛收集物資的質量、價格信息，掌握主要物資的信息變化規律，為陽光采購提供第一手資料。在物資采購中，對具備招標條件的主要原材料和大宗物資采購，按照利用采購管理系統相同的產品比質量，相同的質量比價格，相同的價格比服務，相同的服務比付款，相同的付款比信譽的“五比”原則組織招標采購，杜絕了暗箱操作、吃回扣等不良現象。設備租賃采取相似辦法，有效地降低了租賃成本。

(2)建立項目“兩評一審”制。公司項目評估領導小組根據項目的標底和項目部人員設置情況，按年人均七萬元的管理費核算到項目部，與項目經理面對面地對項目進行初期評估。在明確上繳公司利潤的基礎上，項目經理及其班子成員，按照工程投資一定比例交納風險抵押金。同時，項目經理與公司經理簽訂以質量、安全、工期、效益“四控制”為主要內容的《項目管理目標責任書》，明確公司、項目部、項目經理對工程的責任和權力。初期評估，對工程價款結算收入、工程成本、稅金、利潤等指標進行了測算，以指導項目部的成本管理和成本核算，為各項目部建立以項目經理為中心的成本控制體系，制訂計劃目標，加強對施工過程的成本控制打下了基礎。

由于施工中的可變因素多，為更準確地測算到務實的經濟指標，工程開工運轉一段時間后，項目評估領導小組依據工程項目在管理運行中，施工內容的變化、人員的增減、市場的影響等因素，進行中期再評估，進一步完善《項目管理目標責任書》，使不確定因素造成的變數，得到進一步的確認。

工程項目的最后效果如何，要由項目審計來確定。在項目解體時，項目經理必須向公司提交項目解體報告，公司對其經濟效益進行綜合評審和結算審計，以達到項目效益成果的最終確認。

(3)建立項目財務與資金統一管理制度。公司通過集中委派的財會人員，統一安排資金使用，各項目部之間急需使用

（責任編輯：中大編輯）

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