PDCA循環，又稱“戴明環”。計劃、執行、檢查、行動，周而復始，不斷解決企業發展中的疑難問題，提高企業管理水平。PDCA強調自主管理、主動管理，而美國人缺乏主動性，因此戴明的質量管理思想在美國企業實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動性，自己與自己比較，發現問題，因此日本企業運用PDCA循環取得了飛躍進步，提升了日本企業的競爭實力。在深受儒家思想影響的中國企業，PDCA循環也對企業完善自身管理體系具有積極的促進作用。

從“計劃環節”審視中國企業管理體系的缺失

中國企業對“計劃”二字可謂耳熟能詳、了然于胸。但是，由于我國傳統的計劃經濟體制下的企業計劃管理職能與市場經濟體制下的經營計劃管理職能有著根本的差異，真正說到“做計劃、管計劃”的水平，中國企業要遠遠落后于國際先進企業，具體體現在：

忽視市場導向。很多企業在確定經營指標時，缺乏分析論證，沒有充分的市場調研和內部分析，只能采用預設前提的辦法，市場價格、市場份額的設定缺乏科學依據，看天吃飯，企業經營目標實現風險較大。

忽視戰略導向。很多企業沒有長遠的發展規劃，在制訂年度計劃的過程中，僅僅結合當期的經營環境，設定經營指標。年度計劃和戰略目標脫節，使計劃的滾動發展難以實現，喪失了經營計劃的指導作用。

忽視預算導向。很多企業在經營計劃的制定、實施過程中，缺乏嚴肅性和規范性。確立經營指標時討價還價，完不成計劃指標時人為調整，經營計劃變成一紙空文，流于形式，喪失了經營計劃的控制意義。

從“執行環節”審視中國企業管理體系的缺失

近些年，“執行力”被許多中國企業和管理者提到相當的高度，成為關注的焦點，這是有一定深層次的原因的，主要表現在：

缺乏規范的職責。很多企業內部制度規章一大堆，部門機構十幾個，遇到問題，卻出現攬功推過、相互推委的現象;職權不清、流程不明，共同牽頭變成沒人牽頭;大家協作，變成沒人去做。執行與職責脫節，項目進展緩慢，工作成效不高。

缺乏規范的標準。很多企業一方面積極推行質量、環境、職業健康安全等體系認證，一方面推進管理創新，卻不能整合、規范，程序文件、執行手冊排滿櫥、堆成山，員工也不知究竟應該執行哪一套，茫然無措。

缺乏規范的文化。很多企業對執行的偏差缺乏應有的敏感度，凡事只求“差不多”、“馬馬虎虎”、“還可以”，工作標準不執行，工作要求不堅持，沒有嚴肅的管理要求，缺乏嚴明的紀律文化、制度文化和執行文化。

從“檢查環節”審視中國企業管理體系的缺失

檢查是PDCA的重要組成部分，是規范管理的有力舉措。通過檢查，才能發現問題，解決問題，并舉一反三，完善企業管理的內控機制。但是，“沒有標準的檢查，沒有指導的檢查，沒有跟蹤的檢查”是目前很多企業的現狀，主要表現在以下三個方面：

沒有檢查的標準。很多企業強調檢查，注重檢查，卻往往忽略檢查的標準，沒有明確的檢查標準，就免不了外行查內行、嘴大壓嘴小，不僅沒有起到應有的檢驗作用，反而打亂了原有的規范和標準，造成了新的思想混亂，產生了新的管理問題。

沒有及時的跟蹤。很多企業重視檢查的頻度和密度，卻往往忽略檢查的整改，不對整改情況進行跟蹤，管理障礙得不到全面整改，員工對障礙問題認識不到位，檢查出來的問題反復出現，檢查的成效大打折扣，檢查的成本居高不下。

沒有有效的指導。很多企業重視檢查，重視考核，卻往往忽略檢查的指導，甚至出現“為檢查而檢查”的現象，對管理障礙只指其弊、只管考核，缺乏對管理障礙的追根溯源，缺乏對解決障礙的指導幫助，無法在檢查中解決和糾正障礙問題。

從“處置環節”審視中國企業管理體系的缺失

“管理回潮、管理倒退”，“老問題成為新問題、已解決的問題變成現實問題”，是困擾很多企業的難題，很多管理工作之所以一緊二松三垮臺四重來，根本原因在于沒有重視“處置”或“處置”不善，具體表現為：

欠缺閉環思維。在一個管理體系剛剛建立后，體系中遺留的問題沒有能夠轉入下一個PDCA循環去解決，而是著手尋求新的載體、新的支撐、新的平臺，已有的管理體系還不完善，新的平臺還在構建之中，循環往復，無休無止。

欠缺鞏固措施。一些很有特色的管理成果之所以成為過眼云煙，重要的是沒有把成功的經驗納入標準、形成制度。只是解決某一單一問題，而沒有舉一反三，系統思考類似問題，形成規范的管理制度和防范體系，也就不可避免出現反復。

欠缺管理評審。很多企業非常重視管理創新，但對企業自身管理的剖析不夠，對自身管理缺陷把握不夠，對管理的適宜性、實效性、執行性論證不足，盲目地運用新的管理方法、管理技術，不能從根本上解決自身的管理缺陷，形成符合企業自身需求的管理體系。

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（責任編輯：fky）

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