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績效乃人力產能與產出之間的平衡
想想看,人力資源管理(Human Resource Management;HRM)究竟是在管理什么?目的何在?如何檢視你所聘用的員工可以達成這些目的?如何管理才能如愿以償?
傳統人事的選、育、用、留四大功能(有人說是選、育、用、評、留五大功能),完全是從人事部門的作業觀點推演出來,強調人事部門應如何做好這四大功能,以凸顯人事部門的績效。這種觀點最大的盲點正如彼得?杜拉克(Peter F. Drucker)在他“管理的實踐”(The Practice of Management)一書中所提到的“第二個石匠”,這個石匠以擁有專精的石材切割技巧而自豪,故每當有人問他從事什么工作時,他總是一邊敲著錘子一邊得意的說:”我正在做全國最好的石材切割工作。”事實上,故事中這個石匠他所切割的石材是要用來建造一座宏偉的大教堂,但他太致力于自己的專業技術,而忘了真正重要的是蓋一座教堂。像這種過度強調專業功能的本位主義,往往導致員工的愿景和努力偏離企業的目標,致使功能性工作成為工作本身的目的,誠如書中所說的:”在許多的例子中,功能性的管理者不再以對企業的貢獻衡量他的績效,而僅憑自己的專業技術衡量自己的績效。”所以我們應嘗試引進其它的觀點,將人力資源的管理與企業目標結合起來,否則將會陷入“第二個石匠”的迷思,自得其樂但卻毫無貢獻。
根據《人力資源最佳實務》(Human Resource Champion)一書作者戴夫•尤瑞奇(Dave Ulrich)的觀點,企業是否能達成目標績效,完全依據企業是否具備優勢的人力產能。他指出,“一個企業如果缺乏組織能力(Organization Capability),談其績效是沒有意義的。”這與史蒂芬?柯維(Stephen R. Covey)對效能的定義“效能乃產出與產能之間的平衡”有異曲同工之妙。故企業在探討經營績效之前,應先檢討自己企業的人力產能(Organization Capability)究竟有多少?沒有奧運百米紀錄保持者唐納文?貝利(Donovan Bailey)的體能與沖力,九秒八四的目標對于大眾而言只是癡人說夢;同理,人力資源要對企業有所貢獻,應先檢討企業所擁有的人力產能,是否足以勝任高績效目標的挑戰?否則一切再偉大的愿景與目標,都只是空談而已。
人力產能三大要素:知識、技能、動機
那么人力產能究竟是什么東西?如何衡量?怎么管理?說穿了人力產能就是知識、技能、動機。知識的功用在指引方向,教我們做對的事情;技能則教我們把事情做對,追求事半功倍;動機則用來激發人的沖勁,全力以赴邁向目標,三者缺一不可。將“人”細分為“知識、技能、動機”等三個要素,在管理上有明顯的好處。
例如員工績效不佳,推究原因不外知識不足、技能不熟、或意愿不高,如果是知識不足,加強的方法是教育;如果是技能不熟,應該接受更多的訓練;如果是意愿不高,可能是績效考核或獎勵升遷辦法不公平,無法彰顯優秀員工;也可能是組織老化,員工行動趨向保守,多事不如少事,少事不如無事;也有可是整個組織無明確目標,大家一味應付了事,過一天算一天,將組織資源耗于無形,人資主管有義務找出根本原因,營造一種全新制度或文化,誘發員工“目標導向,自我管理”的激勵因子。
如何衡量這三種人力要素?換句話說,若將整個企業的人力資源視為一個個體,這個個體的知識、技能、動機代表什么?其所代表的東西,必須能用來衡量組織的能力,同時也能用來評估自己在同業中的競爭實力,故這三要素一定要符合簡單、量化、有效的原則。
據此原則,我們采用員工的平均學歷來代表知識。學歷如何平均?很簡單,小學以“6”表示、國中為“9”、高中職為“12”、二專與五專為“14”、三專為“15”、大學為“16”、碩士為“18”、博士為“21”。同理,技能則以工作年資計算;一般而言,從事人資的人不會跑去做研發,搞工程的人也不會跑去做行政,故工作年資用來當作學校知識以外的技能評量,符合簡單、量化、有效的原則。
最后就是動機,動機則以平均年齡及平均在職年資當做評量指標。平均年齡代表組織員工的世代價值觀,不同世代的員工,其價值觀不一樣,工作的動機也不一樣,中年人的工作動機傾向穩定、保值,年輕人傾向先享受后付費;至于平均在職年資可以顯示員工對公司的認同傾向,以成立十年的A科技公司為例,其員工平均在職年資為四點四年,另一家同業B成立近十年,但其員工的平均在職年資僅為二點三年,我們可以推論A公司員工對公司的認同度比B公司高,故其動機會比較一致。有了以上的概念,我們就可以評量企業的人力產能,不僅可以了解自己的能力,也可以藉此衡量同業的能力,比較誰的產能高?高多少?
五大人力成本:取得、維護、發展、激勵、損耗成本
一但企業的人力產能可以衡量,接著就要問:我是用多少的成本取得這樣的產能?假設某IC設計公司的平均員工學歷為十九年(介于碩士博士間),平均專業年資為二年,平均月薪為五萬四千元,故五萬四千元月薪即是取得學歷十九年、年資二年的代價。但員工薪資只是人力成本結構的一部份,企業還必須提供這些員工額外的維護費用,例如法定的勞健保費、退休金提撥、團保費等,屬于保健因素的激勵成本,這種成本有個特性,如果不給,員工會非常不滿意,導致績效衰退;但給多了,不會因而創造更多的績效。這就是所謂的維護成本,常說的員工福利就屬這一塊。一般而言,這塊成本約占取得成本的20%至25%,其中15%是法定的最低費用,將來新的勞退金若改制成功,法定成本的比例將會升高至20%,影響成本結構甚巨,值得注意。
根據上述的取得成本及維護成本,其真正的目的應該是將這些產能用出來,創造業績達成經營目標。但這還不能確保目標一定能夠達成,在追求目標的過程中,面對競爭激烈的產業環境,挑戰愈來愈嚴苛,員工必須學習更多的知識與技能,才能面對多變的環境。以計算機的操作系統作比喻,DOS如果不換成Windows,再好的應用軟件(例如DOS版的Lotus 123)也無法在Windows上發揮效果。故員工的知識與技能必須不斷的更新、灌輸與加強,這就是所謂的人力發展成本,包含常見的教育訓練。在知識與科技掛帥的年代,企業為了領先人力優勢,這塊成本相信只會與日俱增,如何發揮人力發展的投資效能,將是人資主管的一大挑戰。
企業一但取得了人力,給予必要的維護,并持續發展最適人力,從純資源的角度來看,應該是夠了。但人畢竟是人,他有情緒、有需求,不能以無生命的企業資源來看待,所以公司在取得、維護、發展、以及使用這些人力的過程中,員工本身也會評估這樣的交易對他是否公平?如果他覺得自己的付出對公司的貢獻大于公司給他的報酬,他會懷疑公司占他便宜,于是產生兩種情形,一是繼續留在公司,但保留實力只做出他認為該做的事;不然就是提出辭呈,投抱愿意提供更高報酬的競爭公司。這兩種情形對公司而言都是傷害,故當員工努力貢獻他的能力,達成企業的經營目標時,公司應將達成目標的成果,回饋給績優的員工,才能激發員工更多的貢獻,這就是所謂的激勵成本。激勵成本的特性不同于維護成本,增加激勵成本可以增加預期的成本效益,但增加福利成本,對經濟效益的投資報酬不大。
最后一項成本,常被企業忽略,這塊成本占總成本的比率,與取得成本(月薪)、維護成本、試用期長短、及離職率息息相關。你可以將它視為能量做功過程中的必然損耗,就如馬達運轉久了會發熱一樣。
根據我的經驗,離職造成的損失成本,在某些高科技產業居然達到總人力成本的10%至15%左右。從能量的使用效率來看,顯然非常不經濟,但從來沒人去注意這塊無形的損失,如何降低這塊人力損耗,絕對是人資主管的責任。
從人力成本結構看用人策略是否得當
現在我們可以利用以上五項成本的定義,將公司整年度的人力成本,分為五類,然后按比例畫成一個餅圖,就可以看出公司下意識的用人理念。我之所以說“下意識”,是表示很多人資主管從來沒有認真分析過公司的人力成本結構,一旦有一天他將所有成本統計出來畫成餅圖,才恍然大悟為何企業的經營績效在同業里面總是敬陪末座。
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