三、案例分析題（共20題，每題2分。由單選和多選組成。錯選，本題不得分；少選、所選的每個選項得0.5分）

（一）

張某大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到了中等規(guī)模的W廠工作。W廠生產(chǎn)汽車零部件，是一家大型汽車制造公司的零部件主要供應(yīng)商。由于被安排到車間技術(shù)組工作，張某私下里經(jīng)常表示不滿，頗有懷才不遇之感。兩年后張某擔(dān)任了技術(shù)組組長，后又被提升為裝配車間主任。張某想，機會來了，應(yīng)該好好干，不能辜負了上級領(lǐng)導(dǎo)的信任。

張某上任第一天就遇到了麻煩，生產(chǎn)運營部打來電話說，根據(jù)廠務(wù)計劃工作會決定安排，最近剛下的A1150訂單，要求一周后交貨。張某立即召集組長們開會，了解進度。會上，物料組長抱怨說生產(chǎn)線組的用料計劃總是報得太晚，耽誤進度；生產(chǎn)線組長說技術(shù)組的派工單下得太晚；技術(shù)組組長說廠技術(shù)科總是修改圖紙，等等。會議開了一個上午，也沒有討論出結(jié)果，張某感覺自己的腦袋都快吵炸了。到了午飯時間，仍未達成共識。下午銷售部有個大型產(chǎn)品推介會邀請張某參加，一直到晚上8點。張某累得精疲力盡才回家。

第二天，物料組長說，他們需要的部分物料庫房沒有了，要等三天后才能到貨。這批A1150訂單最終未能在一周內(nèi)交貨，主要原因就是缺料、生產(chǎn)線中斷。生產(chǎn)運營經(jīng)理對這件事很生氣，本來車間缺料的現(xiàn)象時有發(fā)生，只是每次缺料并不嚴(yán)重，對生產(chǎn)進度也影響不大，而且事后又很快恢復(fù)。所以張某上任之前，生產(chǎn)運營經(jīng)理口頭上曾提醒要特別注意物料的供需情況，建議建立一套有效的物料管理辦法。這次訂單延期交貨事件的發(fā)生，問題的癥結(jié)是沒有及時向庫房提出物料需求申請，以致延誤了對外采購時間。生產(chǎn)運營經(jīng)理傳達廠務(wù)會意見，要求張某立即在一周內(nèi)建立一套有效的物料管理辦法，避免此類事件再次發(fā)生。

隨后，張某又召集幾位組長開了幾次會，但幾個組長總是互相推諉，會議總是只議不決，沒有結(jié)論。眼看期限到了，幾個組長還是沒有拿出具體方案，情勢迫切，最后他只好親自擬定了一套物料管理辦法，向生產(chǎn)運營部做了匯報。

71.W廠的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。

A.直線制

B.直線職能制

C.事業(yè)部制

D.職能制

答案：B

72.生產(chǎn)運營部經(jīng)理口頭提醒張某要注意物料供需狀況，并建議他建立一套有效 的物料管理辦法，這個建議如實施，這套物料管理辦法屬于（ ）。

A.前饋控制

B.反饋控制

C.現(xiàn)場控制

D.過程控制

答案：A

73.張某作為車間主任，組織多次會議總是只議不決，可能是因為張某新官上任， 不愿發(fā)生沖突，也可能是張某缺乏領(lǐng)導(dǎo)者能力素質(zhì)中的（ ）。

A.決斷能力

B.創(chuàng)新能力

C.協(xié)調(diào)能力

D.組織能力

答案：A

74.張某在領(lǐng)導(dǎo)下屬執(zhí)行計劃過程中，下屬之間意見分岐，互相推諉責(zé)任，這種情況說明該組織存在沖突。張某協(xié)調(diào)沖突可以采取的對策有（ ）。

A.強制解決

B.回避

C.合作

D.激勵

答案：ABC

（二）

2011年2月16日下午， Q啤酒股份有限公司舉行第七屆董事會第一次會議。在媒體見面會上，公司董事長告訴記者，新一屆在董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃是，未來3年，Q啤酒在保持銷售收入和利潤率行業(yè)第一的同時，產(chǎn)銷量達到1000萬千升，全面保持行業(yè)領(lǐng)先地位。公司在發(fā)布會上透露的另一個重磅消息也備受關(guān)注，新一屆董事會任期內(nèi)，計劃多年的海外建廠也將破題——計劃今年下半年在泰國建廠，助推Q啤酒國際化戰(zhàn)略穩(wěn)健前行。

2008～2010年間，Q啤酒產(chǎn)銷量增長18%，銷售收入增長24%，凈利潤增長90%，成為世界第六大啤酒廠商。Q啤酒向股東交出了一份令人滿意的答卷。3年邁上3個臺階，這緣于Q啤酒在董事會制定的品牌帶動發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，持續(xù)變革和創(chuàng)新商業(yè)模式，通過整合與擴張并舉的“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略，發(fā)揮自身品牌、品質(zhì)、管理、技術(shù)等優(yōu)勢。堅定不移地圍繞發(fā)展啤酒主業(yè)，不斷做強做大。

數(shù)字僅僅是過去3年變化的縮影，背后是Q啤酒持續(xù)發(fā)力的既定戰(zhàn)略，既有搬遷擴建、兼并重組等低成本擴張模式，又有股權(quán)托管、持股參股等創(chuàng)新之舉，逐步完善了Q啤酒在全國的戰(zhàn)略布局。近年來，在日照、廈門、福州、揚州、宿遷、廊坊、珠海、武威、石家莊等地，Q啤酒完成了一大批搬遷、擴建、新建項目，實現(xiàn)了產(chǎn)能與整體裝備水平的雙雙提升。同時，對國內(nèi)多個二線啤酒等品牌采取了收購、兼并舉措，讓Q啤酒的戰(zhàn)略布局生動而完美。

有專家如此點評Q啤酒過去3年的發(fā)展：“這種由內(nèi)而外的變化，是Q啤人對愿景和戰(zhàn)略的堅守。在對內(nèi)部深入實施組織變革等系統(tǒng)整合后，Q啤酒戰(zhàn)略的實施有了更好保障，走出一條有Q特色的穩(wěn)健發(fā)展之路。”

總結(jié)成績，數(shù)字令人振奮；展望未來，前景更加可期。在首次披露的未來3年Q啤酒戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，Q啤酒產(chǎn)銷量躍升千萬千升和走出去實施海外建廠備受關(guān)注。

Q啤酒董事長解釋說，新的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于對宏觀經(jīng)濟形式和啤酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局的預(yù)判確定的。“我國已經(jīng)連續(xù)9年成為世界最大的啤酒產(chǎn)銷國，市場競爭進一步加劇，未來中國啤酒行業(yè)的集中度將進一步提升。”

有專家表示，行業(yè)發(fā)展集中度的提升是市場的進一步洗牌過程，只有不斷適應(yīng)市場變化，提升和壯大自己，才能在價值鏈和市場競爭中擁有更多的話語權(quán)。

記者從Q啤酒新3年戰(zhàn)略規(guī)劃中看到，未來Q啤酒將一方面加快收購兼并、技改、搬遷擴建等步伐，迅速提升產(chǎn)能配置水平和資產(chǎn)質(zhì)量，進一步加大市場建設(shè)；另一方面，將緊抓“三位一體”的品牌推廣模式，通過運營整合，品牌提升，不斷開拓產(chǎn)品市場，形成競爭優(yōu)勢，著力提升公司市場份額。

75.Q啤酒股份有限公司2008～2010年間所實施的戰(zhàn)略屬于（ ）。

A.縱向一體化戰(zhàn)略

B.橫向一體化戰(zhàn)略

C.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

D.市場滲透戰(zhàn)略

答案：B

76.Q啤酒股份有限公司2008～2010年間的戰(zhàn)略實施模式是（ ）。

A.合作型模式

B.變革型模式

C.增長型戰(zhàn)略

D.文化型模式

答案：B

77.根據(jù)上述案例材料，影響Q啤酒公司未來三年戰(zhàn)略選擇的內(nèi)部環(huán)境因素有（ ）。

A.法律法規(guī)更加規(guī)范

B.公司的運營整合能力不斷提升

B.啤酒生產(chǎn)工藝有重大創(chuàng)新

D.品牌優(yōu)勢更加顯著

答案：BD

78.Q啤酒股份有限公司所選擇的未來三年發(fā)展的總體戰(zhàn)略屬于（ ）。

A.成長型戰(zhàn)略

B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

C.收縮型戰(zhàn)略

D.差異化戰(zhàn)略

答案：A

（責(zé)任編輯：何以笙簫默）

共11頁,當(dāng)前第8頁  第一頁  前一頁  下一頁