第二節管理咨詢的價值

一、從外部審視企業

 企業進行咨詢的一個出發點在于能從外部對企業進行全面的審視，發現從內部看不到的問題。俗話說“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，對企業而言，往往從企業內部難以全面和準確地發現問題，因此求助于具有較高專業素質的咨詢師。管理咨詢師提供的外部審視的價值既表現在用新的思維方式、新的觀點去觀察企業的現狀，分析其存在的問題及原因，也表現在以科學的態度和創新精神，去設計切實可行又有所突破的方案。

二、解決實際的管理問題

借助管理咨詢顧問來實際解決企業面l艋的管理與經營問題恐怕是目前大部分的企業尋求管理咨詢的主要目的。大多數企業缺乏管理方面的專業人才，很多工作力所不能及，比如如何進行360度評估、如何確定高級管理人員的薪酬、是否應該進入一個新的領域等。咨詢公司有一批專業的管理人才，而且為不同的公司提供服務，企業聘請他們去解決一些問題能起到“事半功倍”的效果。

三、增強企業解決問題的能力

咨詢顧問有自己發現和解決管理問題的方法和框架，企業領導在與咨詢顧問交流的過程中，能夠得到這些方法，這有助于企業領導思維能力的提高。所謂“授人以魚，不如授人以漁。”通過管理咨詢過程的知識傳遞和轉移，企業能夠培養解決問題的能力，以后遇到類似的問題，可以自己獨立解決。

四、更新的觀念

咨詢公司與企業的“親密接觸”其實是一種幫助企業高層更新管理觀念的捷徑。特別是一些有實力的咨詢公司，由于接觸的企業客戶多，接觸的先進的管理方式和模式也較多。通過與企業里不同人員的深入溝通，新的觀念很容易得到傳播。

五、借助管理咨詢說出自己不能說的話

對企業家而言，很多時候需要管理咨詢是因為需要借管理咨詢師之口來“說事”，企業內部有種種錯綜復雜的關系，為了企業的長遠目標，企業很多時候必須作出自己的取舍，這時候需要管理咨詢師來替企業家說話。很多涉及組織變革方面的咨詢如組織結構調整、人事體制改革的出發點都在于此。

六、其他無形的價值

咨詢顧問必須具備的一些基本素質恰是對一些企業員工而言極度欠缺的要素。比如說高度的敬業精神，合適的職業裝束，公正的評判眼光和嚴格的自我約束。

對咨詢顧問而言，自覺去完成當日的任務是一種基本覺悟，為此工作到深夜是家常便飯；團隊和合作精神更是工作順利開展的前提。從咨詢團隊開始進駐企業開始，一種新的工作態度和面貌就會展現在企業的每一個人面前，是可以看到，可以感知的。這必然會給平靜的企業帶來積極的影響。

最后，我們可以把管理咨詢的作用總結成通俗的四句話：看“老板”所看不到的現象，做企業家的“眼睛”；做“老板”想做卻沒能力做的事，做一雙能執行各種復雜困難任務的“手”；想“老板”沒時間想的問題，做企業家的“外腦”；說“老板”不能說的話，替企業家把想說但卻不能說的話說出來，做企業家的“嘴巴”。

第三節中國企業呼喚管理咨詢

一、變革中的大型國有企業

 國企改革20多年來，一大批傳統的國有企業進行改制，并逐步習慣了市場經濟下的運作方式，競爭力逐步增強，管理水平逐步提高。然而，在高速發展中的國有企業面臨著更多變革的選擇，新經濟、WTO、高新科技，是擺在所有大型國有企業面前的機遇，更是一種挑戰。壓力更大，變革的難度更大，要付出的代價更多。

 黨的十六大提出要深化國有企業改革，進一步探索公有制，特別是國有制的多種有效實現形式，大力推進企業的體制、技術和管理創新。除極少數必須由國家獨資經營的企業外，積極推行股份制，發展混合所有制經濟。實行投資主體多元化，重要的企業由國家控股。按照現代企業制度的要求，國有大中型企業繼續實行規范的公司制改革，完善法人治理結構。推進壟斷行業改革，積極引入競爭機制。通過市場和政策引導，發展具有國際競爭力的大公司大企業集團。進一步放開搞活國有中小企業。深化集體企業改革，繼續支持和幫助多種形式的集體經濟的發展。

建立和完善現代企業制度，加強和改善企業管理，需要有懂得現代企業制度和管理知識的人才，而國有企業內部多數缺少這方面的人才，但咨詢業界正好善有這方面的優勢，擁有許多優秀的管理咨詢顧問人才，他們懂得現代企業制度、管理知識，并擁有豐富的實踐經驗，在國企改革中可以發揮重要作用。
國企改革為咨詢業界，特別是中國本土的咨詢機構提供了良好的發展機會，咨詢業界可以多方位地加入到國企改革的潮流中，從現代企業制度的建立、改看管理、重組改制，到人力資源體系的建立，咨詢機構可以多方位切人，以多種難式參與國企的改革，使目企早日實現改革和發展的重要目標，從而促進我國經葫持續快速健康發展。同時，借國企改革之機，最大限度地展示咨詢業的實力與亦平，擴大影響，推動咨詢業的發展。

二、成長中的中小企業

中小企業占我國全部國有企業的96％，加上我國上千萬個鄉鎮企業，中小企業占我國全部企業總數的99％以上。它們遍布各行各業，吸納了大量的勞動力，其產值占國內產值的一半以上。中小企業已成為我國國民經濟增長及社會穩定的主要力量。

美國研究中小企業管理的教授塞若坡利思認為有五項因素使中小企業暫時獲得了成功，一是機會主義者，二是行動者，三是冒險精神，四是充滿自信，五是身心健康。但隨著企業的發展變大，以上因素并沒有轉化為管理優勢，甚至是管理上的弱勢。其表現：一是缺乏長遠眼光；二是缺乏理性的經營方法；三是管理跟不上企業發展。綜觀我國的中小企業，都不同程度地存在以下具體問題：其一是產業雷同，布局分散，勞動密集度高，兩級分布突出，重復建設，資源浪費嚴重；其二是自身基礎薄弱，科研投入較少，技術設備落后，創新能力較差；其三是從業人員整體素質不高，經營管理人員水平較差，尤其是缺乏高素質的管理人才和技術人才，這是阻礙中小企業發展壯大的重要原因；其四，經營上存在道德問題。從企業內部來看，首先在計劃方面，有的因缺乏有效的產銷計劃和配套的采購計劃，造成存貨過多或停工待料；有的財務缺乏計劃，沒有正確的財務報表記錄，盲目投資；有的人才資源招聘培訓缺乏，人員流動率高，影響生產經營。

 其次是在組織方面，職責不清，職責未劃分或不劃分，沒有書面文件界定；授予權不夠，不相信下屬，使工作被動；個部門之間的協調不夠，忽視整體利益。再次是在人事方面，引進人才和人才升遷缺乏制度，個人好惡用人，使優秀人才拂袖而去。最后是在控制方面，沒有衡量工作優劣的標準，信息不靈或失誤，部屬實際工作不掌握，針對標準和差距未能即使采取措施等等。以上表現實質上是由于思維模式、管理機制、員工素質等與時代發展不和諧的原因所致。

 但從管理咨詢業看，我國在1980年從日本引進“企業診斷”以來，由于各種原因，我國管理咨詢業并未得到應有的發展，表現在：社會各界對管理咨詢缺乏公正的認識與評價，從而使管理科學研究與管理實踐之間的橋梁無法溝通。特別是在對咨詢診斷的政策和體制上，只有一般的“科技咨詢”等“紅頭文件”，缺乏必要的立法和組織措施，“咨詢公司”甚至還被認為是“皮包公司”。因而雖然目前成千上萬中小企業陷入困境需要幫助，“知識經濟”也喊得響，但很多的管理專家和咨詢機構卻極少有人問津

對中小企業的咨詢部方針是要改變以前管理咨詢多集中于國有大中型企業的做法，更廣泛地面向鄉鎮（中小）企業。建立起中小企業管理咨詢制度，是改善我國中小企業的現狀、解決我國管理時間需求不足的現狀、發展管理咨詢事業的突破口。要實現這種突破，首先需要根據中國中小企業的特點，開展基本的、示范的研究，以促進對中小企業整體性的認識及判斷的形成。在實際診斷過程中，一般都是沿用管理學科的理論和方法進行診斷。但由于管理學科理論體系龐大，方法成百上千，而且學科跨度大，加上應用起來常常因人引人而異，經常導致認識上的混亂及推廣上的困難。如遇到施診者不能合理應用，對診斷的效率及質量影響很大。受診者往往由于各種原因而難以判斷診斷方案的優劣，影響到執行方案的決心，進而影響診斷的結果。因此，在對中小企業管理咨詢的研究中，探討及推薦一、兩種有廣泛意義的管理咨詢適用的優秀方法，具有特殊的意義和重要的作用。

案例一：協助某IT公司進行人力資源管理模式創新

案例說明：作為管理咨詢師，我們的責任就是和客戶一起面對公司在成長與變革過程中遭遇的各種問題。我們不僅需要面對一些傳統企業的經典問題，把一些經典的理論和方法加以實踐，而且事實上，“創新”也是管理咨詢師的一個重要特點，在理論和方法上不斷尋求突破和創新，并且——最大膽地加以實踐。這一切來自我們的自信和客戶對我們的信任。

紅蓮信息技術有限公司是一個新成立不到兩年的小公司，公司業務專注在供應鏈管理和數據的無縫傳輸。公司位于中關村某創業園一個不起眼的小樓里．進門200平米的大辦公室，不分職位地坐在一起。另外有一個財務室，一個用于頭腦風暴和討論的會議室，一個項目專用的開發室。公司從最初的4個人發展到今天的40多人，發展速度雖然很快，但仍然是中關村的無名小輩。每當談到公司的未來．公司總經理和其他所有員工都充滿了高漲的信心和熱情。

然而，在IT全行業不景氣的今天，公司也面對了很多的問題，一方面是整個行業的冬天，另一方面，創業公司從初創到公司走向正軌后，涉及到利益分配和制度化的問題，不再是簡單地依靠創業團隊幾個人的“拼命”。這個過程中．很多原來隱藏著的問題暴露出來。紅蓮公司要如何度過公司發展中的這道坎的呢?

20世紀的人力資源管理理論把人力資源看成和土地、原材料等相提并論的一種“資源”。而今天的管理理論更把它上升到“資本”的層次。經典的管理理論和人力資源管理理論可能認識到了這一點，但是作為反應遲鈍的“經典”，它們總是后人一籌的。而我們的管理咨詢師卻不僅大膽地在觀念上有所突破，并且勇敢地加以了實踐。

我們認為，發達國家的資本主義管理理念發展到后期，已經向著所謂的“人本主義”方向發展，資本不再是原始積累階段的赤裸裸的對勞動力的剝削。

以美國為例，從整個社會到每個企業，相較過去都更加重視家庭、重視個性、尊重員工。提倡一種“回歸家庭”的思潮，與之相應的變化是彈性工作時間、在家辦公以及更富人性化的管理．
從“資本主義”到“人本主義”，是企業管理也是人力資源管理的一個發展方向。因此，充分結合紅蓮公司的實際情況，在獲得了公司管理層的充分肯定后，管理咨詢師協助公司作了非常大膽的突破性嘗試

“紅蓮劫舞”的背景

紅蓮公司在創業后不久就遭遇到一系列問題。公司于2000年4月成立，是幾個年輕的軟件人在天使投資者的幫助下建立起來的。公司發展了一段時間后， NAsDAQ崩盤，導致了資本市場和IT業界的雙重危機，影響了后期風險投資的跟進和軟件公司的市場。公司融資無望、業務停滯，不僅公司發展趨于停頓，而且由于工資固有的剛性，一方面工資不能降，另一方面公司現金流緊張，而與此同時技術上業務骨干人心思動，市場開拓方面的熱情也大幅降低。怎幺辦?創業人感受到了一個異常寒冷的冬天。

作為一個中型公司，紅蓮公司毅然進行了一筆相對很大的投資：聘請了管理咨詢師作為外部顧問來協助解決問題。在經過充分的討論和交流后，最終形成了一個大膽的決策，即被公司命名為“紅蓮劫舞”的人力資源管理革命，其含義是希望紅蓮公司能浴劫火重生。

公司召集了所有的員工開會，非常坦誠地說明了公司的現狀，希望全員攜手共同度過危機，一方面降低工資，另一方面在對公司資產進行清算后，在保證投資增值的基礎上，把其他的股份在全體員工中進行分配。

每周根據員工的崗位評價和業績考核結果計算出員工的個人貢獻度，每個月根據經營情況計算公司的資產，對公司資產的增值部分按員工的貢獻度分配。

作為軟件開發公司，公司專門開發了一個系統，所有員工隨時可以查詢公司總資產、自己所擁有的股份數，二者結合可以算出員工在公司擁有的資產。這個值從理論上而言是隨著公司資產的增加和個人勞動帶來的價值實時變動的，由于計算周期的問題，實際上可能是以周為單位變化。實行這一舉措以來，公司的總資產始終在增加，雖然相對份額發生變化．但是保證了員工和投資人等每一個股份持有者的資產絕對值都始終是在增加的。

期權激勵或者股權激勵算不上什么新鮮事物，特別是在公司的非常時期或者是用以激勵管理層、吸引骨干員工時。但是紅蓮公司的舉措卻有著完全不同于一般“股權激勵”的特點。

紅蓮公司新管理舉措的特點是：

1．全員擁有公司股份。在公司，貨幣資本和人力資本是同樣的，在一套公開的考核體系下，人力資本可以轉化為和貨幣資本一樣的資本。

2．合理的現實的退出機制。利用退出機制保障了員工的利益不受損失。公司和每一個員工設立了不同的退出期，期滿可以以現金方式退出也可以繼續作為股本留在公司增值。如在退出期滿前退出，按60％折價現金收購。

3.對每個人的工作進行每周考評，資產、個人擁有份額和考核評價情況對所有公司員工公開，隨時可以查詢。

4．保證所有人的絕對利益不受損害，相對份額下降，但是絕對值不會下降．從制度上，所有人股份的增加速度不大于公司總價值的增加，就不會損害到其他人的利益。

5曲折地規避了現有法律和公司管理機制的限制，比如仍然按現有公司法作為有限責任公司，仍然是按注冊資本出資情況組成股東會等。這是對法律問題的一種規避，公司正在這方面做一些嘗試，當然，這里是存在一定的制度風險和隱患的，這也是所有創新舉措必須面對的風險。

在度過2000年冬天的危機后，公司員工的工資恢復到了一個較有競爭力的水平，而這套體制卻依然延續了下來，成為競爭的有力武器。因為公司確實從這制度里看到了好處。

從那以后，公司真正成為了全員營銷、全員管理，并在不斷的實踐中不斷地改進業績評價的方法，始終做到盡量的公開、公平。員工也真正做到了以公司為家，處處為公司著想。整個公司，不是股東，也不是管理層，成為一個真正的團隊。

按目前的趨勢發展下去，公司價值這個蛋糕做大得更快，貨幣資金股東的利益也充分地得到了保障。

從“以人為本”到真正的“人本主義”

從本質上看，“紅蓮劫舞”的管理變革有兩個創新：

一是體制上的創新，企業的股份即所有權上的創新，這是根本性的創新；

二是在人力資源方面的大膽創新，按照紅蓮公司的觀點：人是公司的基礎，是公司最重要的資產，所以這也是一種本質的創新，同時這里也非常形象反映了這樣一種觀念：人力資源的充分開發是管理效益的一個源泉。

縱觀企業管理理論的演變，“資本主義”階段是資本雇傭或者說剝削勞動力，公司發展的結果是資本得到迅速擴展，而勞動者僅僅獲得報酬，雖然資本主義的高級階段把對人的重視提升到了“以人為本”的高度，但是，公司仍然是資本家的“事業”，工作只是勞動者的“職業”。

而“人本主義”階段則是貨幣資本和人力資本共同的發展，公司真正成為了貨幣資本鼓動和全體員工共同的“事業”。到了這個階段，人力資源不再僅僅是“資源”，而是成為真正意義上的“資本”。一方面，公司最重要的資產是員工；而同時，公司的員工也是公司真正的主人。

從這個意義上講，是資本主義的私有向一種公有制的成長過程，不同于所有者缺位的“國有”或“全民所有”，而是以公司這一組織實體為單位，內部實現“全員所有”，這樣不僅責權利是清楚明晰的，而且通過制度保障使得效率更高。

同時與之相配套的是公司經營層的觀念，公司經營層真正認為人是企業最重要的因素，人就是公司最重要的資產。在紅蓮公司這不只是口號，而已經成為公司領導人呼吸問的一種本能。只要有可能，就充分體現對人才的尊重和培養。紅蓮公司用制度保障了對人力資本的重視，同時制度和企業家對人力資本的重視無縫地結合在一起，成為一種全新的人力資源觀，也形成了一種全新的管理理念。

后記

交流中，紅蓮公司的總經理告訴我們“實際上，在我們的眼睛里，不是公司 全體員工擁有了這些股份，而是這些股份本身就是這些人，人就是資本。”的確如此，“紅蓮劫舞”制度執行一年多來，有不少員工已經到了退出期，但是一年多來，沒有一個員工主動行使過自己的退出權，資本在公司里的投資回報率比其他任何投資的回報率都要高。這充分證明了：這些人本身已經成為了公司的資本。
“紅蓮劫舞”的管理革命給紅蓮公司帶來了非常積極的變化，實際上這是一種深刻的人本主義的管理思想的革命。閃現著新管理觀念的火花，是一種大膽而有益的嘗試，當然這套體系還不完善成熟，和現在的環境、法律還有一些不協調的地方，也沒有經歷過時間的充分檢驗。面對更加激烈的市場競爭的沖擊，紅蓮公司要走的路很長，這套理念需要改進的地方也尚有很多，我們只能衷心地祝愿紅蓮之花能越開越嬌艷。

在這個案例里，我們略去了作為管理咨詢師所做的一些具體的工作．實際上在這個公司中，管理咨詢師只是一個創新的推動者，同時也在規范管理方面起到了一些作用。真正進行決策和變革的是企業的管理層(作為一個特例，這是一個小型的創業型公司，管理層也就是企業的擁有者)。我們可以看到，管理咨詢師所能起到的作用并不僅僅是把經典的理論從書本上搬到實踐中來，而且他們勇于加以創新和拓展，對理論、觀念和實踐都作了大膽的革命性嘗試。

案例二：某大型國企ERP實施管理咨詢

案例說明：本案例說明大型國有企業的管理咨詢需求情況，ERP實施包括兩部分：管理咨詢和技術實施兩部分，管理咨詢是其中的核心和關鍵。

該煙草集團前身是某卷煙廠，創建于20世紀50年代末，90年代末按《公司法》改制后正式掛牌成立國有獨資公司。近十年來，經過大規模、高起點的技術改造，以“兩煙”為基礎，不斷加強內部管理，積極對外開拓，走系統化管理，多角式經營的道路，建立起了多元化產業型企業集團。迄夸集團公司已擁有近百億元的固定資產，高素質的職工隊伍，一流的煙葉復烤、制絲、卷包設備及適應生產發展的世界先進的計算機系統和自動物流系統，公司生產環境優美．堪稱花園式工廠。

集團公司現有十余個卷煙產品品牌系列。卷煙生產年產二百多萬葙，年實現稅利190多億元．1988年起進入中國稅利十強的行列，成為國家一級企業。目前已發展成為名列世界煙草加工業前列的現代化卷煙企業。

該集團是全國煙草行業的龍頭企業，在世界煙草業也有一定的影響。集團公司在發展過程中，始終發揚“視今天為落后，永遠爭第一”的創新精神，開拓進取，嚴格按國際Is09000族標準，以名牌為主，多元化發展，以把集團建設成為大規模的、現代化的、國際化的集團公司為目標，為躋身世界企業500強而不懈地努力。

一、企業信息化建設現狀企業級服務器系統建設

集團信息化建設起步較早，1 994年就建成了以每秒運算能力6億次的 DEcl0000為核l心的服務器系統，2000年又引進了當夸世界上最先進的企業級服務器-- IBM公司的Rs/6000，這臺主機將作為企業未來信息的處理和存放地，也就是企業的神經中樞。

集團建成了遍及壘企業的計算機網絡，以及可同時支持60路信道的遠程接入系統．

到2000年，集團通過改造升級建成了以622兆速率ATM網為骨干網絡、100兆交換到桌面的遍及企業各部門、各主要車間和辦公建筑的統一的企業計算機網絡，以及可同時支持60路64K信道的遠程接入系統。
一方面，企業外出人員，特別是市場營銷人員，可通過電話線，接入企業計算機網絡，方便及時地從總部計算機中提取所需的數據，同時傳回所調查封的市場信息，加快了企業對市場的響應速度；另一方面，每位員工可通過局域網或電話線，接入國際互聯網，使企業在擴大員工視野、加強業務信息的獲取和處理能力的同時，通過興趣的引導，掀起了學習計算機知識的高潮。

從1996年起。建成了企業網站。至今網站訪問人次已超過20萬，點擊次數達到2000萬次以上。網站在宣傳企業形象的同時，強化了產品和品牌的宣傳。為了加強與消費者的溝通，還開展了網上調查和網上評析的活動，建立了意見咨詢專欄．實現了與消費者的互動溝通，取得了很好的效果。

集團推廣使用了全面的計算機應用服務系統。到目前為止，企業的各項職能，都已有了相應的計算機應用系統。如自動化物流系統、能源監控系統、電量采集和控制系統、火災自動報警系統、銷售管理系統、財務系統、計劃統計系統等，涉及財務、人事、物資、統計、生產、銷售等企業管理的方方面面，大部分的報表和日常管理業務都實現了計算機化，提高了工作效率，取得了很好的效果。

為提高企業內部及企業與外部的信息交流的能力和效率，開通了電子郵件等服務。企業員工可在全球各地實現快速的信件交流，現在每月的電子郵件收發量達到了5萬多份，并以此為基礎，形成了集團初步的辦公自動化系統，目前全集團已取消了所有的紙面文件通知，向無紙化辦公邁出了堅實的一步。

集團強化了安全管理和保密管理。采用先進的安全技術，建立起了一套完整的網絡監督、控制和記錄的系統，從技術上保證了系統的安全性和保密，陸；同時制定了一系列規定，從管理上杜絕了濫用網絡的情況，這樣在保障員工能方便地使用國際互聯網和企業局域網的同時，又建立起嚴格的監控措施，做到了既開放又規范地使用網絡，使得用戶方便。

二、ERP系統的引進

從1997年下半年，由于市場形勢的變化，“兩煙”市場逐步由原來的賣方市場過渡到買方市場，全國煙草行業出現了產大于銷、產銷下降的被動局面。買方市場主要有三個特點：第一是供過于求；第=是消費者取代生產者成為市場主體的主要方面；第三是消費者對產品的質量和性能要求更高，對產品更加挑別。

該集團也遇到了前所未有的困難，品牌銷量大大降低，甚至出現了嚴重的庫存積壓。在困難和壓力面前，集團領導和廣大職工切實轉變思想觀念．增強了市場意識、競爭意識和服務意識，開展了艱苦的工。
集團領導在狠抓產品，增強核“競爭力、努力開拓市場、進一步深化改革的同時加大了對信息化工作的支持力度。1998年8月起，集團先后組織了十一次技術交流及論證會議，邀請了多名國內外知名專家學者到企業進行技術交流．組織了多次面向中層及高層管理人員的技術交流會。集團高層領導親自參加，專業技術人員為主組成了信息技術專家小組，就企業信息化建設中的每一項問題進行論證，并確定技術方案。集團信息技術專家小組首先確定了引進國外先進的管理信息系統的方案，目的是使企業通過這一次管理和技術的重大創新．在企業管理創新上走出一條新路，使管理水平上一個臺階，向世界先進管理水平靠攏。

經過近兩年的論證、考察，集團選擇了德國sAP公司的ERP軟件。之所以選擇 sAP公司的ERP系統，主要是由于目前全球500強大公司中，有三分之二使用sAP公司的ERP軟件作為企業的管理軟件，比如，IBM公司、微軟公司、菲利普莫立斯、英美煙草等等，在國內有長虹、康佳電子、聯想等都已實施或部分實施了sAP公司的ERP系統。此外，SAP公司的管理信息系統從產生到現在已有20年，成功地應用于包括政府在內的許多行業，積累了豐富的市場經濟條件下的管理經驗，同時在技術上非常成熟，以企業資源管理規劃思想為核心，系統集成了企業的各方面的信息，使企業管理實現了面向戰略和面向業務流程的管理方式。支持跨國經營，支持100多個國家的貨幣和稅收體制，支持企業組織機構和業務流程的不斷變革，以及新業務的不斷開拓。

集團認為自主開發或合作開發企業管理信息系統軟件，對中小企業來說，是一個很好的思路，但對大型企業來說，問題還很多。多年的經驗教訓告訴他們，隨著企業的快速發展，開發任務很重，而開發總需要一定的時間。要形成穩定成熟的可商業運作的系統，需要的時間就更長，往往是軟件還沒開發完，企業的需求又變了，總跟不上，總忙不過來。再者，也是最根本的原因。就是我國目前的軟件開發人員缺乏管理經驗，或者只是理論上的管理知識．對企業實際管理中的細節問題沒法解決，其開發的系統，只不過是當前企業手工管理的計算機翻版，企業管理水平有多高，這個系統的水平就有多高，并不能解決企業需要解決的問題，不能適應企業的長遠發展和不斷變化，更談不上管理上臺階的問題。這也是為什么像微軟公司等這樣專門開發軟件的超大型公司，它的管理信息系統也是自己開發的重要原因。

三、Elip的實施、

多年的實踐經驗已經告訴我們，管理信息系統的實施是一項復雜的系統工程．它不僅僅是一項先進的信息技術系統工程，更重要的是一項管理創新工程。

為了使管理信息系統軟件符合企業的管理特點和管理需求，信息技術專家小組首先確定需要徹底分析現階段企業的組織結構和業務流程．也就是分析企業的物料采購管理、生產制造、市場營銷、財務管理、人力資源管理等各個環節的管理特點、功能需求和業務流程。在對現行組織機構及業務流程分析總結清楚的情況下，來看各個業務流程是否重復，是否需要改進，各職能間的關系是否清晰?對每個業務流程，集團的顧問會提出了各種參考意見，對比實際流程．找出不足，分析原因，提出改進意見，經集團領導認可后，制定出企業的業務流程藍圖。

這樣，有的業務流程是重復的，就需要合并，有的業務計算機系統能自動執行了，這些業務將不再需要，還有的不清楚的業務，需要明確。這實際上是對整個企業的業務流程進行重組，也就是以業務流程為中心、打破直線職能式的組織結構，使企業能適應當今社會的高效率和快節奏，適合企業員工參與企業管理，實現企業內部上下左右的有效溝通，具有較強的應變能力和較大的靈活性，以便更好地適應企業內部和外部環境的變化。

多年的實踐同時也表明，在成功實施管理信息系統建設的關鍵因素中，最重要的就是領導的承諾和決心，也就是人們常說的“一把手”工程。為此，集團加大了對高層及中層管理人員關于ERP系統管理理念的培訓，由“一把手”親自動員，大大促進了管理人員的管理意識和經營思想的轉變，提高了企業本身、管理人員對新觀念挑戰的適應能力。

此外在ERp實施前，集團還做7大量的技術培訓I作．如對成立的實施項目小組進行項目管理、實施方法、ERP軟件功能等的培訓、對新流程的業務培訓、對技術人員的技術培訓等。

目前，該集團的ERP系統正在緊張的實施過程中，應該說集團已經對實藐此系統做了大量的準備工作，但在實施過程中仍然遇到了許多困難．如：

ERP項目實施過程中的變更管理；

集團公司管理業務的復雜性；

項目經理的經驗、組織管理、協調和推動的能力：

項目實施方項目經理的大型ERP項目實施經驗、組織協調及推動能力：

業務部門、關鍵用戶、最終用戶早期及持續穩定的介入，時ERP系統的掌握等。

如果說企業的管理是全業的核心，那么，ERP也可以算得上是核心的核心，集團BRP的實施給企業的管理帶來什么效果呢?集團領導們認為：這樣的系統．能夠及時、準確地收集和反饋市場信息，為領導提供科學的決策依據，使企業計劃的準確性和適應性加強，生產效率提高，加快了產品的開發研究工作，同時強化了企業內部各部門間的聯系，實現了科學的、精細的現代化管理。對一個卷煙翻造企業來說，還可在以下幾個方面獲得顯著的經濟效益：

原料(如煙葉等)、輔料、機電配件等倉庫的管理加強，互相聯系協調．統一管理，可壓縮庫存和減少浪費約2～5億元人民幣：

加強產品各個環節的成本管理和控制，可減低成本0．5～2億元人民幣：

實現供應、生產、銷售、研究一體化，提高企業對市場的應變速度。增強企業的攘心競爭力；

加強企業的基礎管理，規范和優化企業管理業務流程，提高管理的透明度，實現現代企業管理制度；

加快資金周轉速度：

實現全面的成本控制，從而降低成本，提高效益，增強競爭力；

使質量控制上升到一個新水平：

樹立起系統觀念，避免各自為政、自我為中。的本位主義現象；

使全企業的信息集成和規范統一加速收集市場、采購供應、庫存及財務信息等，并可對信息進行整理、分類、分析，為領導決策提供科學的依據，降低機會成本的損失；提升員工的素質。

總之，成功實施企業信息系統后，企業將可面對日益復雜的外部環境，從實質上改變傳統的粗放式的管理方法，真正建立起現代企業制度。特別是企業資灘規劃系統ERP的實施，可實現與國際接軌，提高企業在國內、國際上的信譽。

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