背景描述：

一些著名的跨國公司認為，要想在飛速發展的環境中興旺發達，就需要有一種新型的公司和一種新型的行政主管。在這種管理模式下，公司將采用西方式的財務管理和金融控制手段，強調日本式的團隊精神；它重視種族多樣化，更多地注重實用性；公司高級經理只制定公司總體戰略，而給予當地企業經理充分的經營自主權。

在未來的幾十年中，成功的總經理將是那些能充分運用全球規模經濟的人，他們在全球范圍內銷售類似的產品，或者是在眾多國家里為顧客提供相同的服務。當然他們必須牢記：業務要與當地融為一體。這不僅僅是為了避免使顧客不愉快，更是為了了解顧客真正想要什么，運用新觀念、新策略和新技術。他們必須同時在公司上下鼓勵信息共享和創新精神，以及激發員工們的強烈的自信心。這種模式崇尚道德規范和公平競爭，它的激勵結構極其清楚：如果你能快捷地工作，并生產出高質量的產品和服務，那么公司就會承認你的成績并給予你經常的培訓以及舒適的生活條件。

正是在這種經營理念的支配下，像福特、BOL、數字設備公司和德州儀器公司這樣的工業巨頭都進行了代價昂貴的機構重組。因為這些公司認識到：在各個地區之間，他們那些日益重要的國際業務，幾乎沒有溝通和協調，更糟的是：有時各駐在國機構之間會互相競爭，而不是與真正的競爭對手拼搏。

許多跨國公司認為：矩陣系統是解決這種狹隘的區域觀念的良策。在這種矩陣中，一個國別的經理或業務部經理同時向區域經理和產品經理匯報工作，在征求兩位或更多經理的同意后才能行動。矩陣系統可以打破地理界限，并向一線經理提供更多的信息和指導。然而，矩陣系統可能導致無休止的議而不決。數字設備公司的首席執行官說：“市場已容不得那么多的討論。”

因此，各個公司調整矩陣決策結構，以便能適應具體的目標和企業文化。在BOL公司，公司將23.5萬職員劃歸到14個以行業為基礎的部門，譬如石油和天然氣、娛樂和金融服務等。BOL希望：一個大客戶能夠在BOL的某個辦事處完成一項全球業務。在舊體制下，一個在20個國家擁有企業的BOL客戶可能會同20家BOL分公司打交道，而每一家分公司又都擁有各自的定價體系及服務標準。

在福特汽車公司，公司首席執行官也向各自為政開戰。然而，他設計的矩陣更注重以產品為中心。他淘汰了各自為政的國別企業，以及他們各自生產的車輛、引擎和零部件。如今，福特公司在為全球市場生產汽車，此舉一年節省了20億美元的花費。哈佛大學營銷學教授指出：“如果你不擁有規模經濟效益，你根本就不能算一家跨國公司。”德州儀器公司擁有世界范圍內的產品開發小組，這些小組淘汰了那些帶有地方色彩的想法，并支持具有全球觀念的好主意。公司半導體集團總裁說：“我們希望，每一項產品都盡可能地為整個世界市場服務。

另有許多公司開始在亞洲，特別是在中國設立獨立的或幾乎是獨立的分公司。其中包括AT&T和歐文斯•科寧玻璃纖維公司。許多公司都認識到，他們必須給予中國經理較大的自主權，以便讓他們抓住他們覺察到的機遇。公司主管們認為，他們所面臨的最艱巨的任務是創造出靈活的、充滿自主性的組織結構。而在這樣的組織結構中，一個公司如何管理和開發信息又是至關重要的。哈佛商學院國際管理專家指出：“現在的目標是從規模效益向開發和擴散信息效益轉變。當公司在國內市場中運作時，這一切都非常簡單，但當你將整個世界作為信息和經驗的發源地時，情形就變得異常艱難。”

現在，只有極少數公司真正掌握了在全球范圍內收集和發掘信息技巧，大多數公司面臨的困難之一是很難讓全球各路人馬互相通氣。如果公司要最大限度地發揮人才和信息優勢，那么，電子郵件和其他信息系統必不可少。為了建成這些網絡，許多公司耗費了許多時間和金錢。聯合利華公司已有3.1萬名員工在使用電子郵件或蓮花筆記（Lotus Notes）軟件，對這家公司來說，僅僅培訓員工便是一項大工程。聯合利華公司正在試驗一套由惠普公司開發的程序，該程序通過公司設在美國和歐洲的演播臺，向世界各地的聯合利華員工現場直播輔導課程。不久前，一套全公司范圍內的衛星培訓網絡也已問世。許多公司發現海外合資企業，合作關系戶以及其他戰略伙伴聯盟絕對是獲取市場信息的最佳渠道。對于那些資金有限公司，譬如資產只有7億美元的日本聯合電子公司來說，聯合可能是向海外拓展的唯一途徑。聯合電子公司董事長大方澤說：“只要你找到了合適的合作伙伴，無論那種國籍，你都取得了獲得未來全球性成功的保證。”

一些工業巨頭也運用合資企業滲透進了一些難以進入的市場。當聯合利華公司希望打入中國冰淇淋市場時，該公司開始與一家中國國有投資公司――Sumstar公司聯手，Sumstar公司的協助是至關重要的，在短短11個月的時間里，Sumstar公司就在中國首都建起一家高科技冰淇淋工廠――即頗有名氣的和路雪公司，占領了很大的市場份額。

除了和中國有實力的公司聯手之外，聯合利華公司還從100個海外企業中，抽調出能講漢語的營銷人才，組成特別行動小組以幫助公司建立中國的分公司。德州儀器公司擁有大約200名這類專業人才，他們被稱為流浪者。在幾年的時間里，他們在意大利、日本、新加坡和臺灣等地區建立了眾多芯片生產廠。當行動小組打道回府后，還需要有人來管理他們所創辦的企業。科恩•費里公司（Koun Ferry）國際部總裁認為：公司應選派那些在國外生活過，有經驗的經理擔當此任。他們要能講幾種語言，要懂技術，并懂得除了發號施令以外，還有其它方式可以調動下屬。“僅僅擁有一本蓋滿戳記的護照，并不能使一位經理成為跨國企業的高級管理人才。”

現在老板們已認識到：他們不能坐在紐約來管理在中國的企業，而應任命當地人作經理，但不是在華的外國人。當地的經理能夠更好地理解當地文化，更為重要的是，當地經理通常更能知曉消費者購買行為的細微變化、顧客的抱怨以及政府有關規定，而這一切恰恰影響著公司的利潤。

許多尋求全球擴展的公司都在匆忙地邀請外國人加盟他們的公司。在麥當勞，250名培訓者當中通常有一半來自國外。他們參加在伊利諾依州舉辦的為期兩周的漢堡包大學管理課，該培訓項目將使用22種語言同聲傳譯。1994年秋天，AT&T公司也推出了一項將國外經理集中到美國進行為期兩年的培訓計劃。另外，為了鼓勵新加坡生產傳呼的工人能與佛羅里達州的姐妹工廠更好合作，在1994年8月份，摩托羅拉公司將他們全都接到科羅拉多州銅山的一個旅游勝地以密切關系。在那里，他們一起培養團隊精神，進行戶外游戲，譬如互相幫忙，使用獨木舟從一個浮動平臺轉移到另一浮動平臺。

問題：

1、為什么許多著名跨國公司都在進行組織變革？（8分）

2、跨國公司實行管理本土化，在人力資源管理方面開展了哪些工作？（4分）

3、跨國公司的組織變革對我國的企業管理有何啟示？（8分）

參考答案與評分標準：

1、在各個地區之間，他們那些日益重要的國際業務，幾乎沒有溝通和協調，更糟的是：有時各駐在國機構之間會互相競爭，而不是與真正的競爭對手拼搏。（8分）

2、重用當地的管理人員。（4分）

3、重視信息技術對組織發展的積極作用；適時調整組織結構；通過設立獨立的公司、合資、重用當地人等方式進行組織規模的作大。

相關內容：

案例選擇題—10年管理咨詢師考試（3）

案例選擇題—10年管理咨詢師考試（2）

案例選擇題—10年管理咨詢師考試（1）

案例選擇題—10年管理咨詢師考試（6）

案例選擇題—10年管理咨詢師考試（7）

案例選擇題—10年管理咨詢師考試（8）

（責任編輯：）

共2頁,當前第1頁  第一頁  前一頁  下一頁