第三章 房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)立與內(nèi)部組織

第三節(jié) 房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織系統(tǒng)

一、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式

(一)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始，以求有效、合理地把企業(yè)內(nèi)的全體成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。

(二)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式

房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)是指其企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置及其相互關(guān)系的基本模式。對(duì)于小型的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)而言，其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)較為簡單，對(duì)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營影響不大。而對(duì)規(guī)模較大，特別是大型房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)而言，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的合理與否，對(duì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率有很大影響。以下主要介紹大中型房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

1.直線一職能制組織結(jié)構(gòu)形式

直線一職能制( Lineand Function System)又稱直線一參謀制(line and Staff System)，是一種被廣泛采用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是為各層次管理者配備職能機(jī)構(gòu)或人員，充當(dāng)各級(jí)管理者的參謀和助手，分擔(dān)一部分管理工作，但這些職能機(jī)構(gòu)或人員對(duì)下級(jí)管理者無指揮權(quán)(見圖3-1)。這種形式的優(yōu)點(diǎn)在于：①職能機(jī)構(gòu)和人員一般是按管理業(yè)務(wù)的性質(zhì)(如銷售、企劃、財(cái)務(wù)、人事等)分工，分別從事專業(yè)化管理，能夠較好地彌補(bǔ)管理者專業(yè)能力的不足，并減輕管理者的負(fù)擔(dān);②這些職能機(jī)構(gòu)和人員只是同級(jí)管理者的參謀和助手，不能直接對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令，從而保證管理者的統(tǒng)一指揮，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。這種形式的缺點(diǎn)是：①高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力差;②只有高層管理者對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，各職能機(jī)構(gòu)都只有專業(yè)管理的目標(biāo);③職能機(jī)構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)性差，各自的觀點(diǎn)有局限性。

2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

對(duì)于一些大型或特大型的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)而言，由于企業(yè)規(guī)模很大，業(yè)務(wù)繁多，不適于采用高層管理者高度集權(quán)的直線一職能制形式，就需要采用事業(yè)部制形式或分部制( Division System)。這一形式的特點(diǎn)是在高層管理者之下按商品類型(如住宅、辦公樓、商鋪)、地區(qū)(如東城區(qū)、西城區(qū)、南城區(qū)、北城區(qū))或顧客群體設(shè)置若干分部或事業(yè)部，由高層管理者授予分部處理日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的權(quán)力，每個(gè)分部近似于一個(gè)小組織，可按直線一職能制形式建立其結(jié)構(gòu)。高層管理者仍然要負(fù)責(zé)制定整個(gè)組織的方針、目標(biāo)、計(jì)劃或戰(zhàn)略，并將任務(wù)分解到各分部，在他下面仍可按管理業(yè)務(wù)性質(zhì)分設(shè)非常精干的職能機(jī)構(gòu)或人員，對(duì)各分部的業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)督(見圖3-2、圖3-3)。

這種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：①各分部有較大的自主經(jīng)營權(quán)，有利于發(fā)揮各分部管理者的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)其適應(yīng)環(huán)境變化的能力，由于房地產(chǎn)市場具有很強(qiáng)的地域性、細(xì)分市場紛繁復(fù)雜，這一點(diǎn)尤為重要;②利于高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力抓全局性、長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略決策。這種結(jié)構(gòu)形式的缺點(diǎn)是：①職能部門重疊，管理人員增多，費(fèi)用開支較大;②如果機(jī)構(gòu)內(nèi)部權(quán)利分配不恰當(dāng)，容易導(dǎo)致各分部各行其是，無法保障組織機(jī)構(gòu)整體目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn);③各分部之間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)比較困難。比較而言，這種形式更適用于特大型組織，在采用時(shí)也應(yīng)注意揚(yáng)長避短。

3.矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式

如前所述，在實(shí)行直線一職能制形式的機(jī)構(gòu)中，職能部門按管理業(yè)務(wù)性質(zhì)分設(shè)，橫向溝通協(xié)調(diào)較為困難;在事業(yè)部制中也存在各分部之間難以協(xié)調(diào)的問題。為了通力協(xié)作，保證任務(wù)的完成，有時(shí)候需要按樓盤項(xiàng)目設(shè)置臨時(shí)性的機(jī)構(gòu)(如某樓盤項(xiàng)目組)，由有關(guān)職能部門派人員參加。而對(duì)于大型房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)，由于業(yè)務(wù)量大，不同區(qū)域市場特點(diǎn)不同，常常需要按區(qū)域分片設(shè)置常設(shè)性管理部門，并通過這些部門來整合各職能部門的人員。矩陣制(Matrix System)的組織結(jié)構(gòu)形式由此產(chǎn)生(見圖3-4)。在一些大型的復(fù)合型房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)中，這種矩陣制組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，常常可以看到專業(yè)性職能部門、按房地產(chǎn)類型或區(qū)域分設(shè)的事業(yè)部和各種臨時(shí)的項(xiàng)目部門同時(shí)并存的情況。

采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)，由職能機(jī)構(gòu)派出、參加橫向機(jī)構(gòu)(事業(yè)部或項(xiàng)目組)的人員，既受所屬職能機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，又接受橫向機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)。這就有利于加強(qiáng)橫向機(jī)構(gòu)內(nèi)部各職能人員之間的聯(lián)系，溝通信息，協(xié)作完成橫向機(jī)構(gòu)的任務(wù)。事實(shí)上，矩陣制是介于直線一職能制與事業(yè)部制之間的一種過渡形態(tài)。它試圖吸收這兩種形式的主要優(yōu)點(diǎn)而克服其缺點(diǎn)，但是矩陣制的雙重領(lǐng)導(dǎo)違反了統(tǒng)一指揮原則，又會(huì)引起一些矛盾，導(dǎo)致職責(zé)不清、機(jī)構(gòu)間相互扯皮的問題，所以在實(shí)際運(yùn)用中高層管理者必須注意協(xié)調(diào)職能部門與橫向機(jī)構(gòu)間的關(guān)系，避免可能出現(xiàn)的矛盾和問題。

4.網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)形式

網(wǎng)絡(luò)制(Network System)是一種最新的組織形式。在這種組織機(jī)構(gòu)中企業(yè)總部只保留精干的機(jī)構(gòu)，而將原有的一些基本職能，如市場營銷、生產(chǎn)、研究開發(fā)等工作，都分包出去，由自己的附屬企業(yè)或其他獨(dú)立企業(yè)去完成。在這種組織形式下，企業(yè)成為一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織一虛擬組織( Virtual Organization)，依靠長期分包合同和電子信息系統(tǒng)同有關(guān)各方建立緊密聯(lián)系。與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式中機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)工作需要依靠各職能部門來完成的情況截然相反，在網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)形式下，經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行各項(xiàng)職能。

例如，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)可以將有些業(yè)務(wù)發(fā)包出去，特別是一些與經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)密切相關(guān)的業(yè)務(wù)，如權(quán)證代辦業(yè)務(wù)等，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)如果認(rèn)為某些業(yè)務(wù)由某些專業(yè)機(jī)構(gòu)來做，會(huì)比自己做得更好或成本更低，就可以將這些業(yè)務(wù)發(fā)包給這些專業(yè)機(jī)構(gòu)來完成。

這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠給予機(jī)構(gòu)以高度的靈活性和適應(yīng)性，特別適應(yīng)科技進(jìn)步快、消費(fèi)時(shí)尚變化快的外部環(huán)境;同時(shí)機(jī)構(gòu)可集中力量從事自己具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)化活動(dòng)。這種組織形式的缺點(diǎn)是，將某些基本職能外包，必然會(huì)增加控制上的難度，使得對(duì)外包業(yè)務(wù)完成的質(zhì)量和水平缺乏強(qiáng)有力和有效的控制。因此，采用這種組織形式的機(jī)構(gòu)中，管理人員的大部分時(shí)間將會(huì)用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。

綜上所述，每一種組織形式都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在運(yùn)用中應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況包括機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境等因素進(jìn)行綜合考慮，注意揚(yáng)長避短，靈活運(yùn)用，克服各種組織形式的缺陷。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，要充分考慮控制跨度以及集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。從現(xiàn)在流行的趨勢來看，即使是在傳統(tǒng)的直線一職能制結(jié)構(gòu)中，也開始出現(xiàn)控制跨度加寬，結(jié)構(gòu)扁平化以及分權(quán)化的趨勢。這些變化趨勢都是為了應(yīng)付激烈競爭情況下市場的千變?nèi)f化，力求盡快做出反應(yīng)，強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)形式的靈活性。

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