第三節特殊群體的薪酬管理

在企業中，有一些員工群體由于工作的性質及所處的工作處境比較特殊，所而臨的壓力、沖突以及所需究成的工作任務的特征與其他員工群體之間存在著較大的差異

同時，這類員工群體是否能達到既定的績效水平，對于企業的總體經營績效又具有非常重要的影響。因此，我們將其稱為特殊群體。

一、經營者薪酬

(一)年薪制

年薪制是以企業會計年度為時間單位，根據經營者的業績好壞而計發薪酬的一種薪酬制度。年薪制是一種高風險的薪酬制度，依靠的是約束和激勵互相制衡的機制。年薪制將企業經營管理者的業績與其薪酬直接聯系在一起。年薪制模型一般由四個部分構成：基本薪酬，即經營者的基本收入，保障他及其家人的日常生活;獎金，即經營者績效的短期獎勵;長期獎勵，通常以股票期權的形式支付，其收入狀況與企業的經濟效益和市場環境相關;福利津貼，主要是為經營者提供休假和各種保險福利待遇。

年薪制的優勢主要在于：首先，年薪制在設置上比較靈活，可以根據企業經營者一個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相當的年度和長期薪酬水平及薪酬支付方式。其次，年薪制年薪結構中加大了風險收入的比例，有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度。最后，年薪制可以把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，從而把經營者薪酬與資產所有者利益及企業發展前景緊密結合。

年薪制也同樣存在著自身的局限性，如年薪制確定了經營者的最低業績目標和封頂獎金，當未完成最低計劃指標時經營者不會受到懲罰，而計劃指標超額完成也不會有更多的獎勵。同時，經營者在和企業制定年度目標時往往會將目標計劃定低，使其更易于實現。

目前我國經營者年薪制有三種模式：一元結構模式、二元結構模式和三元結構模式。一元結構模式將其全部收入設計為風險收入，具體做法是：風險收入=企業職工平均工資×調整系數×(1±主要業績指標的增減比例);二元結構模式將年薪分為基本年薪和風險收入兩部分;三元結構模式則進一步將風險收入分為效益年薪和獎勵年薪兩部分，也就是說，三元結構模式中，經營者年薪分為基本年薪、效益年薪和獎勵年薪三部分。效益年薪與企業績效緊密聯系，獎勵年薪則視超額完成指標情況而定。

基本年薪與業績沒有直接聯系，主要由地區和企業職工平均工資水平決定，并加入了企業規模和利稅情況等調整因子，能夠滿足經營者的基本生活要求。二元結構模式中的風險收入和三元結構模式中的效益年薪均以基本年薪為基礎，按企業績效指標和國有資產保值增值指標確定。一般情況下，基本年薪=本企業職工平均工資+調整系數。經營者應該根據企業的經濟效益情況和企業規模確定自己的調整系數，所以說，調整系數能夠反映經營者的能力和工作業績。

風險收入計算方法有兩種，第一種是：風險收入=基薪×倍數考核指標完成系數，這種計算方法是以基薪為基礎的，基薪一般是按照職工的平均工資倍數確定的。第二種是：風險收入=超額利潤×比例系數×考核指標完成系數，這種計算方法比較符合同際慣例，其比例系數具有分段逐減的特征，公式中的考核指標完成系數能夠反映利潤以外的其他指標情況，這種計算方法中的風險收入具有邊際遞減的特征。采用這種計算方法能夠阻止經營者通過不正常的途徑增加當年的利潤，還能在一定程度上防止經營者的短期行為。

(二)股票期權

股票期權是指企業賦予經營者一種權利，經營者在規定的年限內可以以某個同定價格購買一定數量的企業股票。火于股票期權的具體內容已經在第二節做了詳細介紹，在此不再贅述。

二、銷售人員薪酬

與其他職位相比，銷售人員的工作時間和工作方式的靈活性更高，因此很難對其工作過程進行監督。但是銷售人員的工作結果卻比較容易衡量，通常可以剛銷售數量、銷售額、市場占有率、回款率、客戶保留率、銷售利潤、銷售費用以及售后服務等方面的工作結果來進行衡量。因此，銷售人員的薪酬主要是以結果為導向的。在實踐中銷售人員的薪酬方案是多種多樣的，總的來說可以分為以下四種：

(一)純傭金制

這種薪酬制指在銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬的部分，其全部薪酬收入都來自于傭金。銷售人員的傭金通常是以銷售額的一定百分比來確定，所以在實踐中又常被稱為銷售提成。這種薪酬制度的優點是，它把銷售人員的薪酬收入與銷售人員的工作績效直接掛起鉤來，同時薪酬管理的成本也較低。但這種薪酬制度使得銷售人員的薪酬往往缺乏穩定性，易受外部環境因素的影響影而引起大幅的波動。同時這種制度還有可能造成上下級之間、新老員工之間的較大薪酬差距，不利于培養銷售人員對企業的歸屬感。

(二)基本薪酬加傭金制

銷售人員的薪酬由每月的基本薪酬和按銷售業績提取的傭金組成。在這種薪酬制度中又可將傭金分為直接傭金和間接傭金。直接傭金，即傭金的計算方式是銷售額的一定百分比，不過對于不同產品來說傭金比率是不同的，同時同一產品的傭金比率也會隨著銷售人員的實際銷售業績的提升而有所差異。間接傭金，即首先將銷售業績轉化為一定的點值，然后再根據點值來計算傭金的數量。

(三)基本薪酬加獎金制

這種薪酬制度與基本薪酬加傭金制的區別在于，傭金直接由績效表現決定，而獎金與業績之間的關系是間接的，通常銷售人員所達成的業績只有超過某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金。此外，新客戶開發、市場調查報告、客戶投訴率等因素都可以影響銷售人員所得到的獎金額度。

(四)基本薪酬加傭金加獎金

這種薪酬制度將傭金和獎金結合在一起，可以從多角度引導并激勵員工的行為和績效。

企業在進行銷售人員薪酬制度的選擇時，一般取決于企業自身所處的行業及產品特點。如保險行業、飲食行業等對銷售人員的薪酬設計大多是“高傭金加低基本薪酬”的薪酬制度，而對于一些技術含量較高，市場較為狹窄，銷售周期較長的產品來說，其銷售人員的素質及穩定性要求都很高，因此采取“高基本薪酬加低傭金或獎金”的薪酬制度比較適合。

三、駐外人員薪酬

駐外人員薪酬的主要組成部分包括基本薪酬、激勵薪酬和福利。

(一)基本薪酬

基本薪酬可以采用下列三種方法確定：

(1)基于本國薪酬的方法，給駐外員工提供與其在國內從事相似職位相同的薪酬。

(2)基于東道國的方法，指依據東道國的薪酬標準補償駐外人員的一種方法。

(3)基于總部的方法，指根據總部所使用的薪酬標準來補償所有的員工。

(二)激勵薪酬

駐外人員薪酬包括各種鼓勵駐外員工接受并完成國際任務的激勵薪酬。激勵薪酬主要包括駐外津貼、困難補助和流動津貼。

(1)駐外津貼是為了鼓勵員工接受在海外的工作。企業按基本薪酬的百分比來確定駐外津貼，其比例范圍一般在10%～30%。往往駐外的時間越長，這一比例越高。

(2)閑難補助是補償駐外員工為海外工作所作出的犧牲，這些補助是為了補償他們在國外艱苦的生活和工作條件。因此，困難補助一般只提供給在特別困難的地區工作的員工。困難補助的范圍是基本薪酬的10%～25%，地區越困難，津貼越高。

(3)流動津貼是對員工變換工作地點的獎勵。駐外人員通常一次性獲得流動津貼。

(三)福利

福利是駐外人員薪酬的重要組成部分之一，可以吸引并保留優秀的駐外員工，同時也使駐外人員及其家人的安全感不斷增強。駐外人員的福利由標準福利和額外福利組成，標準福利包括保障計劃和帶薪休假;額外福利包括搬家補助、駐外人員子女教育津貼、探親假和差旅補助、帶薪休假及津貼。

四、專業技術人員薪酬

專業技術工作通常是指利用既有的知識和經驗來解決企業經營中所遇到的各種技術或管理工作，幫助企業實現經營目標的工作。專業技術類職位大致可以分為三大類：需要在特定領域具有一定造詣的工作職位，如律師：需要有創新精神和創造力的職位，如藝術家和設計人員;需要具備經營知識和市場洞察力的職位，如財務人員。專業技術人員主要從事的是腦力工作，他們或者把握企業的整體運行情況，為企業的發展提供咨詢建議或戰略支持;或者直接從事專業技術研究開發工作，對企業保持相對技術競爭優勢產生重要的影響。

專業技術人員的薪酬結構主要包括基本薪酬與加薪、獎金、福利與服務，具體如下：

(一)基本薪酬與加薪

專業技術人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業知識與技術的廣度與深度以及運用這些專業知識與技術的熟練程度，而不是所從事崗位的重要性。

在基本薪酬一定的情況下，專業技術人員的加薪也主要取決于他們的專業知識和技能的積累程度以及運用這些專業知識和技能的熟練水平的提高。因此，通過接受各種培訓以及獲得相應的學習機會提高自身的知識水平和能力，是專業技術人員獲得加薪的一個主要途徑。由于在知識水平一定的情況下，專業技術人員的工作經驗是其生產率的一種很好的預測變量，因此，專業技術人員的薪酬隨著工作年限延長而提高的情況非常常見。此外，專業技術人員的績效評價結果對于他們的加薪也會有一定的影響。

(二)獎金

一般來說，在專業技術人員的薪酬體系中，獎金的重要性不大，南于專業技術人員主要是靠知識和技能的存量及其運用掙錢，而在很多時候，他們的這種專業知識和技能本身是有明確的市場價值的，因此，專業技術人員通常會獲得較高的基本薪酬，即使有一定的獎金發放，獎金所占的比。承通常也比較小。一種可能的例外是對從事技術或產品研發的專業技術人員，對于研發出為企業帶米較多利潤的新產品的專業技術人員或專業技術人員團隊，企業往往會給予一定金額的一次性獎勵，或者是讓他們分享新產品上市后一段時期中所產生的利潤。

(三)福利與服務

在福利與服務方而，專業技術人員非常看重繼續受教育和受培訓的機會，因此，在專業技術人員較多的企業中，企業除了盡力為專業技術人員的工作提供各種物質條件上的便利之外，還會盡量為員工提供一些在國內外進修深造的機會，為他們參加各種學術活動提供費用和時間上的便利。企業這樣做的目的，一方面是滿足員工個人發展的需求，提高其對組織的忠誠度：另一方而也是要使他們有機會吸收新的科技知識，接觸本學科的前沿問題，學習其他企業同類人員的科研方法，同時建立企業問的技術合作關系，從而為員工個人和企業的未來發展創造條件。

（責任編輯：）

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