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現金管理

現金有廣義、狹義之分。廣義的現金是指在生產經營過程中以貨幣形態存在的資金，包括庫存現金、銀行存款和其他貨幣資金等。狹義的現金僅指庫存現金。這里所講的現金是指廣義的現金。

保持合理的現金水平是企業現金管理的重要內容。現金是變現能力最強的資產，可以用來滿足生產經營開支的各種需要，也是還本付息和履行納稅義務的保證。擁有足夠的現金對于降低企業的風險，增強企業資產的流動性和債務的可清償性有著重要的意義。但庫存現金是唯一的不創造價值的資產，對其持有量不是越多越好。即使是銀行存款，其利率也非常低。因此，現金存量過多，它所提供的流動性邊際效益便會隨之下降，從而使企業的收益水平下降。

除了應付日常的業務活動之外，企業還需要擁有足夠的現金償還貸款、把握商機以及防止不時之需。企業必須建立一套管理現金的方法，持有合理的現金數額，使其在時間上繼起，在空間上并存。企業必須編制現金預算，以衡量企業在某段時間內的現金流入量與流出量，以便在保證企業經營活動所需現金的同時，盡量減少企業的現金數量，提高資金收益率。

一、持有現金的動機

持有現金是出于三種需求：交易性需求、預防性需求和投機性需求。

(一) 交易性需求

企業的交易性需求是企業為了維持日常周轉及正常商業活動所需持有的現金額。企業每日都在發生許多支出和收入，這些支出和收入在數額上不相等及時間上不匹配使企業需要持有一定現金來調節，以使生產經營活動能持續進行。

在許多情況下，企業向客戶提供的商業信用條件和它從供應商那里獲得的信用條件不同，使企業必須持有現金。如供應商提供的信用條件是30天付款，而企業迫于競爭壓力，則向顧客提供45天的信用期，這樣，企業必須籌集夠15天的營運資金來維持企業運轉。

另外，企業業務的季節性，要求企業逐漸增加存貨以等待季節性的銷售高潮。這時，一般會發生季節性的現金支出，企業現金余額下降，隨后又隨著銷售高潮到來，存貨減少，而現金又逐漸恢復到原來水平。

(二) 預防性需求

預防性需求是指企業需要維持充足現金，以應付突發事件。這種突發事件可能是政治環境變化，也可能是企業的某大客戶違約導致企業突發性償付等。盡管財務主管試圖利用各種手段來較準確地估算企業需要看現金數，但這些突發事件會使原本很好的財務計劃失去效果。因此，企業為了應付突發事件，有必要維持比日常正常運轉所需金額更多的現金。

為應付意料不到的現金需要，企業掌握的現金額取決于：(1) 企業愿冒缺少現金風險的程度;(2) 企業預測現金收支可靠的程度;(3) 企業臨時融資的能力。希望盡可能減少風險的企業傾向于保留大量的現金余額，以應付其交易性需求和大部分預防性需求。另外，企業會與銀行維持良好關系，以備現金短缺之需。

(三) 投機性需求

投機性需求是企業為了抓住突然出現的獲利機會而持有的現金，這種機會大都是一閃即逝的，如證券價格的突然下跌，企業若沒有用于投機的現金，就會錯過這一機會。

除了上述三種基本的現金需求以外，還有許多企業是將現金作為補償性余額來持有的。補償性余額是企業同意保持的賬戶余額，它是企業對銀行所提供借款或其他服務的一種補償。

二、目標現金余額的確定

(一) 成本模型

成本模型強調的是：持有現金是有成本的，最優的現金持有量是使得現金持有成本最小化的持有量。模型考慮的現金持有成本包括如下項目：

1. 機會成本

現金的機會成本，是指企業因持有一定現金余額喪失的再投資收益。再投資收益是企業不能同時用該現金進行有價證券投資所產生的機會成本，這種成本在數額上等于資金成本。例如：某企業的資本成本為10%，年均持有現金50萬元，則該企業每年的現金機會成本為5萬元(50×10%)。放棄的再投資收益即機會成本屬于變動成本，它與現金持有量的多少密切相關，即現金持有量越大，機會成本越大，反之就越少。

2. 管理成本

現金的管理成本，是指企業因持有一定數量的現金而發生的管理費用。例如管理者工資、安全措施費用等。一般認為這是一種固定成本，這種固定成本在一定范圍內和現金持有量之間沒有明顯的比例關系。

3. 短缺成本

現金短缺成本是指在現金持有量不足，又無法及時通過有價證券變現加以補充所給企業造成的損失，包括直接損失與間接損失。現金的短缺成本隨現金持有量的增加而下降，隨現金持有量的減少而上升，即與現金持有量負相關。

成本分析模式是根據現金有關成本，分析預測其總成本最低時現金持有量的一種方法。其中，管理成本屬于固定成本，機會成本是正相關成本，短缺成本是負相關成本。因此，成本分析模式是要找到機會成本、管理成本和短缺成本所組成的總成本曲線中最低點所對應的現金持有量，把它作為最佳現金持有量。在實際工作中運用成本分析模式確定最佳現金持有量的具體步驟為：

(1) 根據不同現金持有量測算并確定有關成本數值;

(2) 按照不同現金持有量及其有關成本資料編制最佳現金持有量測算表;

(3) 在測算表中找出總成本最低時的現金持有量，即最佳現金持有量。

由成本分析模型可知，如果減少現金持有量，則增加短缺成本;如果增加現金持有量，則增加機會成本。改進上述關系的一種方法是：當擁有多余現金時，將現金轉換為有價證券;當現金不足時，將有價證券轉換成現金。但現金和有價證券之間的轉換，也需要成本，成為轉換成本。轉換成本是指企業用現金購入有價證券以及用有價證券換取現金時付出的交易費用，即現金同有價證券之間相互轉換的成本，如買賣傭金、手續費、證券過戶費、印花稅、實物交割費等。轉換成本可以分為兩類：一是與委托金額相關的費用。二是與委托金額無關，只與轉換次數有關的費用，如委托手續費、過戶費等。證券轉換成本與現金持有量即有價證券變現額的多少，必然對有價證券的變現次數產生影響，即現金持有量越少，進行證券變現的次數越多，相應的轉換成本就越大。

(二) 隨機模型(米勒-奧爾模型)

在實際工作中，企業現金流量往往具有很大的不確定性。米勒(M.Miller)和奧爾(D.Orr)設計了一個在現金流入、流出不穩定情況下確定現金最優持有量的模型。他們假定每日現金凈流量的分布接近正態分布，每日現金流量可能低于也可能高于期望值，其變化是隨機的。由于現金流量波動是隨機的，只能對現金持有量確定一個控制區域，定出上限和下限。當企業現金余額在上限和下限之間波動時，則將部分現金轉換為有價證券;當現金余額下降到下限時，則賣出部分證券。

運用隨機模型求貨幣資金最佳持有量符合隨機思想，即企業現金支出是隨機的，收入是無法預知的，所以，適用于所有企業現金最佳持有量的測算。另一方面，隨機模型建立在企業的現金未來需求總量和收支不可預測的前提下，因此，計算出來的現金持有量比較保守。

三、現金管理模式

(一) 收支兩條線的管理模式

“收支兩條線”原本是政府為了加強財政管理和整頓財政秩序對財政資金采取的一種管理模式。當前，企業特別是大型集團企業，也紛紛采用“收支兩條線”資金管理模式。

1. 企業實行收支兩條線管理模式的目的

企業作為追求價值最大化的營利組織，實施“收支兩條線”主要出于兩個目的：第一，對企業范圍內的現金進行集中管理，減少現金持有成本，加速資金周轉，提高資金使用效率;第二，以實施收支兩條線為切入點，通過高效的價值化管理來提高企業效益。

2. 收支兩條線資金管理模式的構建

構建企業“收支兩條線”資金管理模式，可從規范資金的流向、流量和流程三個方面入手：

(1) 資金的流向方面：企業“收支兩條線”要求各部分或分支機構在內部銀行或當地銀行設立兩個賬戶(收入戶和支出戶)，并規定所有收入的現金都必須進入收入戶(外地分支機構的收入戶資金還必須及時、足額地回籠到總部)，收入戶資金由企業資金管理部門(內部銀行或財務結算中心)統一管理，而所有的貨幣性支出都必須從支出戶里支付，支出戶里的資金只能根據一定的程序由收入戶劃撥而來，嚴禁現金坐支。

(2) 資金的流量方面：在收入環節上要確保所有收入的資金都進入收入戶，不允許有私設的賬外小金庫。另外，還要加快資金的結算速度，盡量壓縮資金在結算環節的沉淀量;在調節環節上通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度;在支出環節上，根據“以支定收”和“最低限額資金占用”的原則從收入戶按照支出預算安排將資金定期劃撥到支出戶，支出戶平均資金占用額應壓縮到最低限度。有效的資金流量管理將有助于確保及時、足額地收入資金，合理控制各項費用支出和有效調劑內部資金。

(3) 資金的流程方面：資金流程是指與資金流動

（責任編輯：xll）

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