三 、簡答題 ( 本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)

1、(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)

鴻盛集團是以優良種豬繁育、優質商品豬飼養及豬肉食品加工為主業，集生豬屠宰和肉制品加工、飼料加工、海產品加工、生物工程、冷鏈配送、連鎖專賣經營一體化、產銷一條龍的食品產業化集團。國家要求各省、市地區抓好生豬等副食品的生產和供應，鼓勵有資質、有實力的民營企業大力發展生豬養殖與食品加工，并多次召開會議與下發文件。但由于CPI的持續上漲，豬肉制品價格也不斷上漲，國家將出臺更為嚴厲的價格監管政策。隨著居民生活水平逐漸提高,月人均肉食消費量會隨居民生活水平的提高有所增加，但隨著消費觀念的變化，豬肉和禽肉消費比重下降，牛羊肉消費比重有所上升。科學與技術發展對食品加工業發展越來越重要，自動化的肉食品機械將對生產效率的提升和成本的下降起主導作用，很多食品加工企業都開始紛紛引進國外先進的自動化流水線。

為了抓住外部環境的機遇以及規避風險，鴻盛集團采取了一系列措施。首先，投入了大量資源開發出火腿腸、兩頭烏有機冷鮮肉等多種新產品。其次，鴻盛集團加大了媒體宣傳力度，客戶代表經常深入一線，發展新客戶和維系老客戶。此外，鴻盛集團梳理了混亂的價格體系，對產品分類定價，以更好地與對手進行競爭。最后，鴻盛集團加強了營銷渠道的建設，在各地組建了多家銷售公司以提升銷量。

要求：

(1)從宏觀環境角度簡要分析鴻盛集團面臨的機會與威脅;

(2)請簡要分析鴻盛集團所運用的市場營銷組合。

2、(本小題8分。)

立飛公司是一家中等規模的自行車生產企業，產品包括山地車、賽車、城市自行車等，在本省以及周邊省份出售給經銷商或終端客戶。立飛公司面臨的競爭壓力主要來自一些大型自行車生產企業。公司對銷售程序作出如下規定：重大的銷售業務須由銷售部開具銷售訂單，銷售訂單經客戶簽字蓋章，交由公司銷售部部長加蓋銷售專用章后生效。采用賒銷制度吸引顧客，客戶申請賒銷額度時，需提供經審計的上一年度資產負債表，額度經公司批準后，不得變更。銷售部負責客戶信用檔案的管理，對于所有客戶都建立嚴格的信用保證制度。由銷售部門定期與客戶進行對賬并負責催收。

為了提升管理水平，立飛公司決定上馬一套新型的信息系統，由信息部項目經理張群負責管理整個信息系統，并要求其他部門給予配合。由于該信息系統功能復雜，公司決定采用業務外包的方式進行，張群盡力搜集了一些信息系統開發公司的信息，最終建議選擇龍騰公司開發該系統，經總經理同意后，張群負責落實。信息系統開發啟動后，張群搜集到了各部門的需求信息，并將信息提供給龍騰公司，由龍騰公司負責整個開發過程。最終，龍騰公司完成的信息系統無法滿足各部門的需求，成為了擺設，立飛公司投入的40萬元資金都打了水漂。

要求：

(1)根據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》“內部控制要求與措施”，分析立飛公司在銷售業務環節存在的內部控制弱點，并提出改進建議;

(2)根據《企業內部控制應用指引第18號——信息系統》“內部控制要求與措施”，分析立飛公司在信息系統環節存在的內部控制弱點，并提出改進建議。

3、(本小題8分。)

捷安特是一家自行車研發生產企業，與其他自行車廠商的產品相比，顧客認為其生產的自行車獨具特色、騎行舒適、顧客滿意度很高。捷安特幾十年在研發方面的不懈努力造就了這一切，它擁有多項世界范圍內領先的專利技術，技術水平居于業界領先水平，尤其是在其專注的車架和前叉、后叉這幾部分的研發設計水平位居全球領先地位。捷安特憑借超強的研發能力，每年都能推出300多個不同車種，這是其競爭對手很難模仿和超越的。

但是，其競爭對手如永恒、鳳飛等企業也在逐漸加強在研發方面的投入，而一些新進入者更是擁有較強的研發實力，這些企業也試圖通過差異化的品牌策劃、產品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細分市場或某個區域市場取得競爭優勢，借此在自行車市場做強做大。因此，捷安特自行車的特色程度正在逐步減退。

要求：

(1)運用核心能力3個關鍵測試標準，簡要分析捷安特自行車能夠取得成功的原因;

(2)捷安特自行車采用了何種基本競爭戰略?實施該競爭戰略風險有哪些并結合材料簡述該公司面臨的風險。

4、(本小題8分。)

愛健集團是全國知名的食品飲料企業，通過產品技術創新、營銷創新，一直保持健康快速發展勢頭，年均保持超60%的增長。AD鈣奶是愛健集團的主打產品，但愛健集團發現東北市場有一款果乳產品在與之爭奪市場，市場銷售量在快速增加，說明果乳飲料頗受消費者喜愛。愛健集團認為，自己現有的品牌和AD鈣奶產品在東北市場具有較高的顧客滿意度，并且自身具有非常強的研發實力，研發團隊已經開發了多款暢銷產品，如果開發新型果乳飲料有可能取得更大成功。

目前，愛健集團采用的是產品事業部制組織結構，由于產品眾多，愛建集團根據產品的類型不同，分為碳酸飲料、果汁飲料、奶制品、純凈水、餅干等多個事業部。

愛健集團目前主要采用關鍵績效指標進行業績考核。公司層面的關鍵績效指標主要有市場份額、客戶滿意度、銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產負債率等。

要求：

(1)簡述安索夫矩陣包括的發展戰略的基本類型，并簡要分析愛健集團所采用戰略的類型以及該戰略類型的適用條件;

(2)簡要說明愛健集團事業部制組織結構的優缺點;

(3)簡要說明平衡計分卡的業績衡量方法，針對愛健集團業績考核應當補充哪些指標。

四 、綜合題 ( 本題共25分。)

1、資料一

M公司是國內知名的以豆奶產品為主業的多元化經營企業。1997年豆奶的市場呈快速增長的狀態，市場增長率高達20%，M公司的豆奶品類能夠做到13億元的銷售額，相對市場占有率為驚人的2.0。三年后，M公司憑借亮眼的業績實現了上市，在當時可謂是輝煌一時。公司上市以后，單一的豆奶業務滿足不了公司管理層的野心，管理層認為豆奶的市場規模依然太小，不足以使M公司成為國內領先的大規模企業。因此，當發現利潤更高的產業時，M公司都試圖進入。在之后的16年時間里，為了能夠迅速進入新的產業，公司不斷通過并購等方式跨界其他行業。賣飲料、釀酒、挖煤、賣茶、榨油、蓋樓房、賣樓、搞金融等等，只要能賺錢的，都做過。

M公司曾經并購多家優質奶牛養殖場，創建了以徐州為中心的奶源基地，推出“天山雪”牛奶品牌，試圖與原來的豆奶業務在銷售渠道等方面形成協同，構建與豆奶并駕齊驅的強勢品牌。此后，M公司開始進軍白酒行業，2009年斥資3.48億元收購湖北枝江酒業51%股權，2012年出資3.57億元收購新貴州醇酒廠，并在四川創立了基酒生產基地茗酒坊，在中國白酒行業完成了布局。與此同時，M公司以中原地區為中心，并購了多家企業，整合創建了糧油產業集群，推出“六朝松”面粉、“湯旺河”優質大米等M公司品牌糧油產品。2007年，M公司甚至依托B公司進軍房地產領域，出資4000萬元持股40%，但一年后卻一拍兩散。

資料二

到2015年，一個涉及飲料、白酒、食用油、房地產、貿易、茶葉等六大行業的多元化“帝國”建立，然而M公司多元化后的業務業績卻令人堪憂。從M公司的2015年年報我們看到，白酒業務的市場增長率雖然高達15%，但M公司在白酒行業資歷尚淺，相對市場占有率僅有0.2;其銷售的茶類產品市場增長緩慢，同時M公司該業務的相對市場占有率也只有0.3。糧食業務與食用油的業務的市場增長率雖然高達18%，但M公司在強勁對手的擠壓下相對市場占有率不斷下滑，目前已低至0.2。就連M公司曾經引以為傲的豆奶品類也隨著市場增長率的持續低迷而失去了光環，唯一值得慶幸的是M公司的豆奶品類相對市場占有率依然高達1.5。

事實上，M公司最初的主業——豆奶業務發展前景曾經非常不錯，M公司并沒有做過深入的調研，就將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，使得原有的主業一直不溫不火，一個高速發展的市場時期，似乎悄悄與M公司擦身而過。此外，M公司一直沒有成立戰略委員會，直到現在依然由一把手的決策來確定戰略方向，這被媒體認為是導致其戰略出現問題的重要原因。

資料三

目前M公司的經營受到了嚴峻的挑戰。在牛奶產品方面，由于內蒙古好的奶源已經都被競爭對手占據了，M公司只能把奶源放在西北地區。乳制品對保質期的要求極高，將奶源地放在物流并不發達的西北地區，而中高端牛奶的主要消費群體都在東部沿海地區。這是M公司在選擇奶源時犯的一個重大錯誤。和競爭對手相比，M公司的乳業運營成本極高，因此造成其乳制品毛利率低，常年保持在10%上下。在白酒產品方面，其全線產品定位中低端，而白酒產業高端消費升級的趨勢已非常明顯，因此M公司沒有趕上這一風口。2016年M公司又提出了“大農業、大糧食、大食品”戰略，本質上還是M公司這些年一直籌劃的多元化產業發展模式，只是維度由之前的橫向變成了縱向。

要求：

(1)M公司進行多元化戰略的動機是什么?采用了哪些類型的多元化戰略?M公司多元化戰略可能遭遇怎樣的風險;

(2)根據波士頓矩陣劃分企業經營業務的兩維坐標及其四類業務的內容，分析M公司現存的豆奶業務、白酒業務、茶業務以及食用油和糧食業務在波士頓矩陣中的業務類型，并根據波士頓矩陣原理說明這三類下一步的發展方向;

(3)判斷M公司采用多元化戰略的主要實施途徑和動因;

(4)分析M公司所面臨的風險;

(5)根據《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》，簡要分析M公司在發展戰略制定中存在的問題。

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