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 第二節 企業戰略分析

【考點一】企業宏觀環境分析（pest分析法）【掌握】

（一）企業宏觀環境分析的內容

1、政治和法律環境（political）

  概括起來，對企業戰略管理具有重要影響的政治和法律環境因素包括：政治體制、反壟斷法、環境保護法、稅法、專利法、勞動保護法等。

2、經濟環境（economical）

經濟環境是指影響企業生存和發展的經濟狀況和經濟政策。經濟狀況主要是指企業經營活動所在國家的經濟發展水平、階段、速度和結構。經濟政策指國家為了實現經濟增長、物價穩定、充分就業和國際收支平衡等目標而實行的一系列規范和措施。

3、社會文化環境（socia&cultural）

包括國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。

4、技術環境（technological）

 技術環境除了要考察與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展變化外，還應及時了解：國家對科技開發的投資和支持重點；該領域技術發展動態和研究開發費用總額；技術轉移和技術商品化速度；專利及其保護情況，等等。

（二）宏觀環境分析步驟

1、掃描。即確定分析范圍。環境分析第一步的任務是對所研究問題的有關領域進行掃描式觀察，試圖發現可能影響對未來的變化征兆或事件。

2、監測。即觀察分析過去和現在所發生的變化及其規律與趨勢。這一步驟的任務是對掃描分析中發現的變化進行連續監測，從中識別出變化的規律或是持續性的發展趨勢。

3、預測。即對事物在未來可能的變化作出推斷。

4、  評估。在作出預測之后，還要評估事物未來的變化對企業會產生哪些影響。

 【考點二】產業環境分析（競爭狀況分析）【掌握】

在戰略分析中，產業環境分析的重點是對產業內競爭程度的評估。邁克爾。波特提出的五種力量模型是最具代表性并被廣泛應用的產業競爭分析框架。按照邁克爾。波特的理論，產業中存在五種基本的競爭力量，這五種競爭力量決定了該產業的競爭強度和獲利能力。

（一）新進入者的威脅

新進入者就是新進入現有產業的企業。新進入者一般擁有較新的生產能力，它們試圖與現有企業爭奪市場份額。新進入者的威脅取決于進入壁壘和現有企業的預期反應。

進入壁壘主要包括以下方面：

（1） 規模經濟。

（2） 產品差異。

（3） 資本要求。

（4） 轉換成本。

（5） 分銷渠道。

（6） 與規模無關的成本優勢。

（7） 政府政策。

（二）供應商的議價能力

供應商是指向產業提供原材料等投入的企業。供應商的力量主要體現在提高產品價格或降低產品質量方面。如果企業無法通過價格變化來消化原材料等供應成本增長，供應商的行為將降低企業的盈利能力。因此，強大的供應商是產業的威脅性競爭力量。一般來說，供應商在下列情況下具有較強的議價能力：

（1）供應商數量有限，行業集中度高于其銷售對象所在行業；

（2）缺乏替代品；

（3）該企業不是供應商的重要客戶；

（4）供應商的產品對于買方而言十分關鍵；

（5）供應商的產品已經形成了買方較高的轉換成本；

（6）供應商具有較強的前向整合及進入企業所在行業的能力；

（7）產業內企業難以進行后向整合從而進入供應商所在的產業。

（三）購買者的議價能力

購買者能夠通過壓低價格、要求提高服務質量或提供更多服務、競爭者接觸等手段影響產業競爭狀況。強大購買者可能會擠壓產業利潤，構成產業的威脅性競爭力量。一般而言，在以下幾種情況下，購買者具有較強的議價能力：

（1）集中購買或大規模購買；

（2）購買者具有后向一體化及進入供應商所在行業的能力；

（3）產品差異較小，可供選擇的供應商較多；

（4）購買者的轉換成本很低；

（5）產品占購買者的成本較大，購買者的價格敏感度較高；

（6）購買者的盈利較低，對成本和服務差異敏感度較高；

（7）產品對購買者最終產品或服務的質量或價格無重大影響，容易實現替代。

（四）替代品的威脅

替代品是指能夠滿足同樣或類似需求的其他產品。產品的替代是一種常見的競爭現象。一個產業之內相互競爭的企業之間，之所以構成相互競爭的關系，原因就是他們的產品是相互替代的。

（五）現有企業之間的競爭

現有企業之間的競爭是產業內最重要的威脅力量，也是影響企業戰略制定的關鍵因素。現有之間的競爭強度主要由下列因素決定：

（1）競爭者數量

（2）產業增長速度

（3）產品特征和轉換成本

（4）固定成本

（5）退出壁壘

 【考點三】企業內部因素分析【掌握】

外部環境的戰略分析揭示了企業可能存在的機會和應當避免的威脅。但是，只有企業具備了相應的內部條件，才能通過有效地組合企業內不同種類的資源和能力，形成企業的核心競爭力，從而利用外部環境提供的機會，避免可能的威脅。

企業內部的優勢和劣勢加上外部提供給企業的機會和威脅，共同構成了企業確立戰略目標和制定戰略計劃的基礎。

（一）      企業內部資源

企業內部資源是指企業所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其他作業程序、技能和知識等。按照競爭優勢的資源管理基礎理論，企業的持續競爭優勢主要是由資源稟賦決定的。企業內部資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。

1、   有形資源

有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。

2、   無形資源

無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確計量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。盡管無形資源難以精確量化，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源。

3、   組織資源

組織資源是企業協調、培植各種資源的技能。它將企業的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉化。組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊涵于企業的規章制度、組織結構、業務流程和控制系統中，是企業實現目標的經營風格或行為方式，決定著企業內個人互動、協作和決策的方式。

企業的內部資源條件其能否和如何有效利用外部環境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優勢。在戰略分析中，企業應當全面分析和評估內部資源的構成、數量、和特點，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。

（二）      企業能力

企業能力是指企業配置資源并發揮其生產和競爭作用的能力。能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。企業能力主要由研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

1、   研發能力

隨著市場需求的不斷變化和科學技術進步的持續進步，能力已成為保持企業競爭活力的關鍵因素。

2、   生產管理能力

生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存能力、人力管理和質量管理。

3、   營銷能力

企業的營銷能力是指企業引導消費、爭取競爭優勢以實現經營目標的能力。企業的營銷能力可以分解為以下三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。

4、   財務能力

企業的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。

5、   組織管理能力

組織管理能力主要可以從以下一些方面進行衡量：職能管理體系的任務分工；崗位責任；集權和分權的情況；組織結構（直線職能、事業部等）；管理層次和管理范圍的匹配。

（三）      企業核心競爭力

核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。企業具備多種資源，但是，并不是所有的資源都能形成核心競爭力，相反，有些可能會削弱企業的競爭能力。戰略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業的核心競爭力。一般來說，能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括如下五種：

1、   建立競爭優勢的資源

這指能幫助企業利用外部環境中的機會，降低潛在威脅并建立競爭優勢的資源。

2、   稀缺資源

3、   不可模仿的資源

4、   不可替代的資源

5、   持久的資源

總的來說，企業只有運用那些能夠建立競爭優勢、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的資源，才能形成自己的核心競爭力，從而持久地獲取有利的競爭地位。

 【考點四】swot分析【掌握】

 swot分析為確定內外部因素提供了一個分析框架。swot即企業內部條件的優勢（strength）及劣勢（weakness）和外部環境帶來的機會（opportunity）及威脅（threat）。swot分析認為，戰略制定的本質在于實現企業內部資源（優勢和劣勢）和企業外部環境（機會和威脅）的匹配。

（一）      優勢和劣勢

（1）優勢是指相比競爭對手和產品市場而言的資源優勢。企業的核心競爭力構成了企業在市場競爭中的持久競爭優勢。優勢可以包括以下方面：卓越的能力、充足的資金來源、經銷商的良好看法、公認的市場領導者、優秀的智能支持戰略、避開強大的競爭壓力、先進的技術、成本優勢、競爭優勢、產品創新能力、卓越的管理部門能力等。

（2） 劣勢是企業相對競爭對手而言存在 資源或能力上的限制或缺陷，它阻止了企業的成功。包括以下方面：模糊不清的戰略方向、惡劣的競爭地位、脆弱的生產能力、低下的利潤水平、缺乏管理深度和人才、沒有某些關鍵的技能和能力、嚴重的內部組織問題、落后的研究開發、過窄的產品生產組合、公眾心目中卑微的市場形象、笨拙的市場營銷技能等。

（二） 機會和威脅

（1）機會是指對企業有利的外部環境。

（2）威脅是指對企業不利的外部環境，它有可能損害企業目前或未來的競爭地位。

（三）swot組合戰略

swot分析的目的是找到內部資源和外部環境相匹配的戰略。so組合（優勢和機會），企業面臨眾多機會，并且也具備足夠的內部資源優勢以充分利用這些機會，因此，這種情況下企業應當采取積極進取增長戰略；tw組合（威脅和劣勢），企業面臨許多外部威脅，同時內部條件也較差，企業處于十分不利的競爭地位，因此應采取收縮戰略或完全退出該產品市場，并轉到別的機會更多且企業具備優勢的其他產品上；st組合（優勢和威脅）企業內部資源具備一定的優勢，但面臨的外部環境較差，在這種情況下，企業應采取多元化戰略，重新配置資源，以擺脫不利的外部環境，開拓機會更多的市場；ow組合（機會和劣勢），面臨有利的市場機會，但是受制于企業內部資源的劣勢而無法充分利用外部的有利環境，為此，企業應通過重組等手段縮小內部劣勢，贏得市場機會。

【本節習題演練】

一、單項選擇題

1、許多傳統企業正利用電子商務這一新興的商務模式，創造新的競爭優勢，這屬于（   ）。

a政治--法律因素

b 經濟因素

c 社會文化因素

d 技術因素

【答案】d

【解析】技術環境對戰略的影響包括：技術進步可創造競爭優勢，從而可能使企業在不增加成本前提下提供更優質產品和服務。因此，許多企業利用電子商務創造新的競爭優勢，這屬于技術因素。

2、能導致行業內競爭加劇的情況是（   ）。

a  行業增長速度上升                   

b  行業內競爭對手減少

c  產品的差別化程度低                 

d  用戶的轉換成本高

【答案】c

【解析】abd均屬于企業處在一個較好的競爭環境下，至少在如此競爭環境下企業受到的威脅較低；而c產品差異化降低意味著產品同質化程度提高，產品競爭更加激烈。

二、多項選擇題

1、下列屬于經營環境因素的是（   ）。

a 市場分析和競爭地位

b 消費者消費狀況

c 融資者

d 勞動力市場狀況

【答案】abcd

【解析】經營環境又稱為任務環境，主要是指影響企業獲取必要資源或確保經營活動順利開展的因素，包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。因此，abcd均屬于經營環境因素。

2、下列有關機會和威脅的說法正確的有（    ）。

a政府出臺有利于企業的法規、新市場的出現等，這些都是企業的機會

b威脅是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的因素

c機會和威脅同時存在于外部環境中

d同一行業中的企業面臨著相同的機會和威脅

【答案】abcd

【解析】在某一特定行業中，機會和威脅不是某個企業所特有的，所有企業都可能遇到，并且所有經營類似業務的公司都能遇到這些機會和威脅。

3、下列屬于swot矩陣的機會的是（   ）。

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（責任編輯：xy）