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 一、企業(yè)戰(zhàn)略劃分

(一)從實施戰(zhàn)略主體的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次

(1)公司級/集團戰(zhàn)略，是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略的主要目標是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化;

(2)經(jīng)營級/競爭性戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場企業(yè)，或者集團下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是通過集中一個具體的行業(yè)，或者一個產(chǎn)品/市場實現(xiàn)利潤和市場占有率的最大化;

(3)職能級戰(zhàn)略/策略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個非實體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

(二)按戰(zhàn)略制定者所處的位置不同，企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)部門戰(zhàn)略

1.企業(yè)總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本特點是：第一，企業(yè)總體戰(zhàn)略的全局性、整體性、長期性。第二，企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的使命，企業(yè)總體戰(zhàn)略還規(guī)定了關鍵的戰(zhàn)略單位和戰(zhàn)略目標。第三，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)組織形態(tài)密切相關。第四，企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃了戰(zhàn)略業(yè)務單位及其發(fā)展規(guī)劃。

企業(yè)總體戰(zhàn)略一般又分為三種：發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略。

2.企業(yè)部門戰(zhàn)略或企業(yè)子戰(zhàn)略

它是指企業(yè)各職能部門在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下制定的關系本部門長期發(fā)展的戰(zhàn)略。對任何企業(yè)而言，部門戰(zhàn)略必須從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，保證各部門戰(zhàn)略目標的一致性，即為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標服務。

二、常見的幾處企業(yè)戰(zhàn)略

(一)核心競爭力戰(zhàn)略

核心競爭力戰(zhàn)略更直接和更多地對應于企業(yè)的戰(zhàn)略目標：競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在市場競爭過程中相對強于對手的方面或領域。它主要包括兩個方面：企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢和企業(yè)所處環(huán)境優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢是指企業(yè)各方面的能力與素質(zhì)。環(huán)境優(yōu)勢一般是指企業(yè)所處環(huán)境中的自然條件、資源狀況、交通、信息、公共關系等方面的優(yōu)勢。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢更直接或更多地體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力戰(zhàn)略也主要表現(xiàn)為企業(yè)的單一經(jīng)營戰(zhàn)略或集中經(jīng)營戰(zhàn)略。

單一經(jīng)營戰(zhàn)略或集中經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)把自己的經(jīng)營范圍限定在某一種產(chǎn)品或服務上的經(jīng)營戰(zhàn)略。

單一經(jīng)營戰(zhàn)略或集中經(jīng)營戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢可以通過產(chǎn)品差異或較低成本或這二者來獲得。

單一經(jīng)營戰(zhàn)略或集中經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)點在于：

(1)把企業(yè)有限的資源放到同一經(jīng)營方向上，可以集中優(yōu)勢，強化競爭力。

(2)便于整個企業(yè)及其各部門制定比較簡明、精確的實績目標。

(3)有助于企業(yè)通過專業(yè)化的知識和技能提供精細、全面、滿意和有效的產(chǎn)品和服務，在生產(chǎn)技術(shù)、客戶服務、產(chǎn)品創(chuàng)新或整個業(yè)務活動的其他領域開辟新途徑。

(4)可以使管理部門和企業(yè)管理人員尤其是高層領導簡化管理，減少管理工作量，掌握該領域精深的知識和有效的經(jīng)驗，把企業(yè)卓越的能力轉(zhuǎn)化為領導潮流的創(chuàng)新。

單一經(jīng)營戰(zhàn)略的風險也是顯而易見的。第一，它把所有的雞蛋都放進一個籃子里。第二，涉足廣闊市場的企業(yè)，有可能找到與立足于狹窄市場的企業(yè)相匹敵的有效方法。第三，預料的目標市場上的客戶，其偏好和需求可能從專門產(chǎn)品轉(zhuǎn)向比較通用的產(chǎn)品。第四，競爭者或許會在企業(yè)的目標范圍內(nèi)找到更小的部分，實行“重點中的重點”戰(zhàn)略。

(二)最低成本戰(zhàn)略

最低成本戰(zhàn)略是通過使本企業(yè)成為本行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)者而進行競爭的戰(zhàn)略，以低成本取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

1.追求最低成本的途徑

一是建立最具規(guī)模經(jīng)濟的工廠;二是利用降低成本的先進技術(shù);三是極力擴大銷售和市場份額;四是將學習和經(jīng)驗資本化;五是緊縮間接費用和其他行政性的固定費用;六是減少研究開發(fā)、廣告、服務和分銷等領域的浪費。

2.低成本的優(yōu)勢及效果

優(yōu)勢：第一，對于競爭者，低成本生產(chǎn)者可以以低價為基礎在競爭中處于優(yōu)勢地位，可以擴大銷售，獲得更多的利潤。第二，對于客戶，低成本生產(chǎn)者可以在競爭中面對強大的客戶時能保證一定的利潤。第三，對于供應商，低成本生產(chǎn)者能比競爭對手更具有價格談判力。第四，對于潛在的進入者，低成本的生產(chǎn)者不僅可以作為潛在競爭者的進入障礙，而且可以保持已有的市場。第五，

對于替代品，低成本生產(chǎn)者可通過削價比其對手具有更強的防衛(wèi)能力。

3.低成本戰(zhàn)略的風險

實行最低成本戰(zhàn)略也有一定的風險和不足：第一，競爭企業(yè)往往會效法最低成本生產(chǎn)者的比較簡易或耗資不多的方法，使低成本優(yōu)勢難以長期存在。第二，競爭者可能會采用非價格的和差異性的競爭戰(zhàn)略相抗衡。第三，要成功實現(xiàn)最低成本戰(zhàn)略，企業(yè)必須是該行業(yè)中成本最低者。

(三)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是以產(chǎn)品或服務與眾不同的特征作為優(yōu)勢進行競爭的戰(zhàn)略。

1.產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢及效果

成功的產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以成為新進入者的壁壘，減少替代品的威脅。差異戰(zhàn)略還使廠商得到較高的價格，取得較大的利潤。

如果差異性是建立在技術(shù)優(yōu)越、質(zhì)量上乘、給客戶較多的支持服務、更多的貨幣價值的基礎上，則可能產(chǎn)生持久的吸引力和競爭優(yōu)勢。

2.產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的風險

主要風險有：第一，實現(xiàn)差異有時要付出較高的成本，形成較高銷售價格。第二，在企業(yè)進行差異化過程中，該產(chǎn)品的市場重心可能轉(zhuǎn)向熱衷于成本低、易生產(chǎn)的標準化產(chǎn)品，顧客可能決定不要或不想要具有附加性能的產(chǎn)品。第三，競爭對手可能進行模仿。第四，經(jīng)驗表明，一個企業(yè)很難同時進行多種差異化，那樣可能破壞企業(yè)在現(xiàn)行目標市場的形象。

(四)多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品、占領新市場，進行多領域、多行業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略，是一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上行業(yè)或市場的戰(zhàn)略。有的還稱為多角化戰(zhàn)略。通常適合于規(guī)模龐大、資金雄厚、市場開拓能力強的大型企業(yè)。其作用主要在于分散風險和有效利用資源。

1.多元化戰(zhàn)略的動因

動因可分為企業(yè)外部動因和企業(yè)內(nèi)部動因兩個方面。歸納起來主要是在效益的壓力下，需要分散風險和利用多余資源。

2.多元化戰(zhàn)略的形式

多元化戰(zhàn)略可采取相關多元化和不相關多元化兩種形式。

相關多元化戰(zhàn)略主要包括技術(shù)相關產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場相關產(chǎn)品戰(zhàn)略。技術(shù)相關產(chǎn)品戰(zhàn)略，即企業(yè)大力發(fā)展與企業(yè)原有技術(shù)有關的產(chǎn)品的戰(zhàn)略，企業(yè)的眾多產(chǎn)品之間的技術(shù)關聯(lián)度較大。市場相關產(chǎn)品戰(zhàn)略，即企業(yè)為某一市場提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品的戰(zhàn)略。

不相關多元化是沒有資源共享和經(jīng)營關聯(lián)的跨行業(yè)多元化，即企業(yè)進入全新的、與原市場和現(xiàn)產(chǎn)品無關的生產(chǎn)經(jīng)營領域。

實行不相關多元化戰(zhàn)略較為復雜，有三個問題必須注意。首先，是公司最高層的管理問題。其次，眾多不相關的多元化經(jīng)營單位各自的實績，可能并不比它們單獨經(jīng)營時更好，反而有可能因為集權(quán)化管理政策的危害而更差。最后，不相關多元化跨領域較多時，會出現(xiàn)顧此失彼的問題，經(jīng)營風險增大。

3.對多元化戰(zhàn)略的再思考

多元化戰(zhàn)略與目標集中戰(zhàn)略是一個問題的兩個方面，目標集中戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略存在著相互依存和相互轉(zhuǎn)化的關系。根據(jù)多元化戰(zhàn)略的不足，在一定的條件下，多元化戰(zhàn)略的修正模式就是在企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)和核心競爭力支撐下的適度相關多元化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的優(yōu)點在于：第一，資源相對集中，強調(diào)專業(yè)化與適度多元化。第二，通過戰(zhàn)略重組強化核心競爭力，獲得協(xié)調(diào)效益和范圍經(jīng)濟利益。第三，并購服從提高核心競爭力的要求。

(五)集團化戰(zhàn)略

集團化戰(zhàn)略是指由相關企業(yè)在平等互利基礎上結(jié)合而成的多功能企業(yè)群體，以企業(yè)集團的方式從事競爭的戰(zhàn)略。企業(yè)集團通常以一個或幾個實力雄厚的大型骨干企業(yè)為核心，以優(yōu)勢產(chǎn)品為龍頭，聯(lián)合生產(chǎn)、技術(shù)、金融、原材料供給、產(chǎn)品營銷等方面的企業(yè)而組成。

1.集團化的優(yōu)勢

對企業(yè)來說，集團化經(jīng)營有利于通過相互協(xié)作、相互滲透和相互扶助，揚長避短，取長補短，促進技術(shù)發(fā)展，提高企業(yè)綜合經(jīng)濟實力。對國家而言，集團化經(jīng)營對調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改善生產(chǎn)布局發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，完善宏觀管理都具有重要的意義。

2.集團化類型

從經(jīng)營內(nèi)容看，我國的企業(yè)集團大致有四類：

產(chǎn)品集團。這是以名優(yōu)產(chǎn)品及其骨干生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為龍頭組建集團，成員企業(yè)以契約形式橫向聯(lián)合，并圍繞核心企業(yè)形成三個緊密程度不同的層次：核心層、松散層、外協(xié)層。

職能集團。這是以不同部門的設計、科研單位或第三產(chǎn)業(yè)部門組成的以提供某些服務為內(nèi)容的企業(yè)集團，通常具有很強的專業(yè)性。

行業(yè)集團。這是以行業(yè)的大型骨干企業(yè)為核心組建的企業(yè)集團，它打破部門、地區(qū)、所有制關系等局限，形成跨部門、跨地區(qū)、跨所有制的多層次企業(yè)群體，達到一定的行業(yè)集中。

混合集團。這是以實力雄厚的大中型骨干企業(yè)為核心，聯(lián)合有關行業(yè)的工業(yè)、商業(yè)、金融和科研企業(yè)(單位)組成的企業(yè)集團。它通常以契約和利益為紐帶。

3.實施集團化戰(zhàn)略應注意的問題

一是選擇哪些企業(yè)組合成集團;二是明確集團化的基本目的和功能;三是集團內(nèi)各企業(yè)之間堅持互利原則，注意穩(wěn)定發(fā)展與鼓勵競爭相結(jié)合;四是在集團化發(fā)展中，慎重處理企業(yè)兼并和企業(yè)拆分的問題，使集團協(xié)調(diào)發(fā)展。

(六)外向化戰(zhàn)略

以吸引外資、向國外發(fā)展、從事國際競爭為主要傾向的經(jīng)營戰(zhàn)略。

企業(yè)實行外向化戰(zhàn)略的形式有：

(1)先進后出戰(zhàn)略。

(2)合資經(jīng)營戰(zhàn)略。

(3)“三來一補”戰(zhàn)略。通過來料加工、來件裝配、來樣加工和補償貿(mào)易推動企業(yè)的外向化發(fā)展。

(4)商品出口戰(zhàn)略。

(5)跨國公司戰(zhàn)略。

(七)企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟化表明了兩個特點：一是企業(yè)間的零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞲偁帯６瞧髽I(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍日益擴大。

從形式上看，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形式是企業(yè)間的合作，但其實質(zhì)是以合作代替對抗，是更高形式的激烈競爭的開始。戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)擁有諸多收益，但同時也面臨許多風險。

(八)一體化戰(zhàn)略

以面向用戶為前向，獲得對經(jīng)銷商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂疲Q為前向一體化。獲得對供應商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂疲Q為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競爭對手的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤?/p>

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（責任編輯：xy）

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