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 從個性角度看，NGO的治理結構也不是鐵板一塊。不同類型的NGO，其治理結構也有其差異性的一面。

首先，有的NGO除董事會外，治理結構中還包括管理委員會。設管委會的NGO通常是實體性的NGO。香港NGO的董事會通常根據功能的需要，遴選具有不同專業背景的董事。例如，具有財務管理知識或經驗的人選、具有法律背景的人選或具備籌款技能與公共關系的人選。而管委會的成員通常由不同利益群體的代表組成：例如，董事會的成員代表、管理層的代表、員工的代表、志愿者的代表、社區的代表或受益人的代表。管委會的職能與董事會有很大不同，主要是反映不同群體的利益訴求，起到溝通與橋梁作用。管委會的權限相對較小，一些小的問題，可以在管委會協商解決，但一些涉及組織重大利益的問題，還需要管委會提請董事會討論解決。有的NGO會規定一個額度，例如，在多大資金規模的范圍可以由管委會決定，在多大額度以上必須由董事會討論決定。

其次，決策層與執行層的分離程度不一樣。通常，規模較大的NGO，其決策層與執行層，或者說董事層與管理層的人員是分離的，董事會成員不負責具體的日常事務，秘書長不擔任董事，更不能擔任董事長和負責財務監管職責的董事一職。但是，秘書長可以出席董事會議，向董事會報告、發言或提出建議，不過沒有投票權。而在一些小的NGO，通常由于經費方面的考慮，不設秘書長一職，而是由不同的董事分工負責不同的行政管理部門。但是，我們也應注意到，決策層與執行層交叉的模式之所以在香港也能運作成功是有其深刻原因的。香港是一個法制社會。雖然政府對NGO的監管不多，但是法律體系健全，任何違反組織章程、貪污受賄的NGO領導人不僅要面臨法律的制裁，而且要面臨個人信用的危機。另一方面，香港人的公民意識很強，不僅員工對于管理層、董事層的不法行為會積極投訴，而且，被服務群體的權利意識也很強，向媒體或政府投訴的渠道也很暢通。而這恰恰是香港NGO得以健康運行的基石。而內地的環境與香港有很大不同，不僅法律不健全，公民意識淡漠，而且媒體的監督作用也非常有限，在這種情況下，決策層與管理層的交叉就容易為NGO的某些人員牟取私利提供很大的空間。當然，內地NGO的資源更為有限，聘請專職秘書長的財政壓力更大，所以，內地NGO采用何種治理模式可能需要具體問題具體分析，在分析利弊的基礎上，權衡取舍。

最后，董事的遴選方式不同，董事會的結構也有差異。規模大、實力雄厚的NGO，董事會往往采用有限民主的方式選舉董事會。即由上一屆董事會的主席、董事或秘書長推薦新的董事候選人，在聘任董事時，往往注重其專業背景。這種選舉方式的優點是董事會成員的專業結構合理，董事會的功能齊備，作用很大。但缺點在于董事會成員往往都是與董事會主席、秘書長或某個強勢董事關系好的人員。而規模小、實力弱的NGO，特別是一些會員型組織，其董事成員的遴選往往采用完全民主的方式選舉產生。其優點在于相對可以較好地避免董事會成員形成一個利益集團或成為橡皮圖章，但缺點是，由于董事會成員更多是根據候選人的參與熱情、參與時間和社區知名度選舉產生，因此董事會成員的專業背景有限，董事會的功能不強。

通過以上分析可以看出，香港NGO的治理結構其實既有共性的一面，也有差異性的地方。因此，我們在學習西方國家NGO治理結構理論，借鑒其他國家或地區NGO治理結構經驗的同時，一定要結合組織的實際情況。在構建組織的治理結構時，一些基本的原理要堅持，把握共性的原則，同時，根據組織的性質、組織成立時間的長短、組織的規模和實力、組織的公信力情況，選擇既對組織健康發展有利，又切實可行的辦法。

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（責任編輯：xy）

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