四、綜合題

C公司是中國造紙行業的龍頭企業，目前已在滬、深、港三地上市。

資料一

造紙行業是C公司的立業根本，公司主打產品白卡紙、生活紙、銅版紙等曾一度在市場上綜合占有率達到75%以上。紙品行業科技門檻較低，向上發展的空間也較為有限，生產所需的機器設備早已全部實現國產化，不再依賴外國進口。我國豐富的林業資源為生產木制紙漿提供了豐富的原材料，居民快速發展的文化需求為造紙行業提供了巨大的市場。以C公司為首的幾家造紙公司進入該行業的時間較早，同比新進入的企業已建立了自己的分銷渠道、批發網絡及代理制度，在原材料方面也與東北等地的林產企業簽訂了多年的供貨合同，協議優先供給。

總體而言，紙品行業的利潤已極為稀薄，定價權掌握在幾家大公司手中，幾家公司之間達成了某種意義上的“默契”，在多年的發展中根據自身的產品成本優勢與物流成本優勢對市場進行了“瓜分”，但偶爾也會出現大打價格戰的情形。新進入該行業的企業會受到以C公司為首的大企業的利潤擠壓，除非現金流充足，否則在該行業生存下來的企業不多。紙品行業的消費者較為分散，同時由于產品差異化程度不大，科技含量不高，所以消費者對價格比較在意。從近兩年的行業發展前景來看，紙質品市場受到了電子媒介的極大侵蝕，紙作為人類幾千年以來的首選存儲介質的地位受到動搖，光盤、電子書、優盤及云存儲等新技術相較而言存儲量大，便于攜帶且環保無污染而受到各國政策的鼓勵。

資料二

隨著我國居民環保意識的不斷提高，國家對原生紙漿的重要原材料——林木資源控制越來越嚴格。多地先后出臺了相關政策對原木的砍伐制定了法律法規，劃定了林業資源的使用紅線。

面對國家新政，造紙行業遭遇到了前所未有的危機，各家企業紛紛開始著手戰略調整。C公司主營業務為造紙行業的相關產品，利潤結構單一，此次政策變革對其造成了較大的影響。公司高層緊急開會討論，制定了應對政策及發展方針，決定抓住造紙行業這一公司立業根本不動搖，盤活現有資產的同時，進行全面升級改造，戰略方針開始向多元化、多層次的方向發展。

1.公司技術部門成立多個課題小組，力求在技術上取得突破并解決原材料供應緊缺的局面，公司上下對該課題極為重視，投入了巨大的人力、財力、物力。廢紙回收課題小組的成員大膽創新，取得了一定程度的突破。此次研發，既取得了多項科學專利，也培養了多名公司內部人才。此外，公司還與幾家全國知名院校簽約合作，定期開展技術成果研討，成立實驗基地，落實技術成果轉化。

2.C公司高層決定收購幾家不達標的小型造紙企業以擴充產品線。被收購公司經過同類產品優勝劣汰與成本管理整合后，順利融入了C公司集團麾下。被收購公司被注入了新的企業文化。各家公司整編后一改以往家族企業背景中權力層統包統辦的模式，改為以“工作規章和程序”為運行核心，形成了以“誠信為本，共贏共享”為核心價值觀、以“學習、超越、領先”為企業精神的企業文化理念體系。高層人員通過制定的規章、操作手冊、文化宣講等模式對新員工加以引導。企業文化宣貫后，員工積極性被調動起來，條線上原先“任人唯親”的潛規則改為“能者上任”的用人制度，統一的企業文化大大加強了員工使命責任感、集體歸屬感。

在員工的日常協作中，新文化對員工之間的溝通也起到了一定作用，如日常工作中形成了一些代稱來取代原先冗長的指標術語，便于員工更好地記憶與理解，也使得信息的交換更為順暢。新文化使各崗位人員對自身工作有了新的認識，通過老帶新等模式，一些多年以來養成的良好工作習慣、行為準則滲透進了日常工作中，企業文化在不知不覺中使新員工潛移默化。此外，新文化一定程度上平衡了各部門人員的利益，無處不在的企業文化使得各部門形成了公司整體這一觀念。

3.C公司決定收購多家林業公司，通過控制上游渠道的方式搶占林業指標，從源頭上保障原材料的供應，A公司便是其中的一家被收購對象。收購后A公司成為C公司的全資子公司，將承擔一部分的原材料供應。

4.為優化原材料采購，不使公司整體面臨巨大的風險，高層決定聘請相關專家成立期貨期權策略部，對木材供應實施套期保值管理。

資料三

公司高層近期整頓了各業務版塊，并籌劃重組。重組完成后，C公司著手對各部門進行減并裁員及業務方向調整，其中：

1.生活紙品部黃總認為，環保政策大大限制了紙張的原材料，說明廣大消費者環保意識的加強，傳統消費者與新消費者關注點開始出現分流，公司可以從這方面出發另辟蹊徑，生產適銷對路的產品以滿足市場需求。該部門經研發設計推出了以竹制品為原材料的面巾紙、擦手紙產品系列，毛竹的生長時間僅是原木的十分之一，我國南方地區產量豐富，成本低廉，更重要的是不在林木采伐限制的指標之內。竹面紙產品無染色劑添加，采用新鮮毛竹經烘干制漿等一系列復雜工序，產成品具有皺紋細膩、吸水性好、柔軟舒適、韌性強、勻度好，手感光滑、細膩等特性，極為適合嬰幼兒嬌嫩的膚質。

經過一段時間的試銷后，新產品取得了不錯的市場反響，總公司當即決定利用自己全國各地的銷售渠道開始全面鋪貨。為鼓勵渠道商對新產品的推廣積極性，在銷售分成方面，總公司也做了改進，以往總公司不管銷售情況均收取一定金額的固定費用，總公司旱澇保收，但渠道商的生存空間被擠壓。新產品將統一改為固定加浮動的新分成體制。竹面紙以“天然竹漿，健康本色”為宣傳點，為公司樹立了環保、健康的品牌形象。C公司乘勝追擊，又開發了多款竹漿紙產品，由于其他企業并無相同或類似的產品，一時銷售火爆。

2.C公司裁撤了剛成立不久的期貨期權策略部，部分人員并入了財務部，部分人員做了解約裁員處理，HR部門與策略部人員積極溝通協商，最終達成一致，并向清退人員支付薪酬及違約金等合計100萬元。本次裁撤雖然導致了短期資金流出，但從長遠來看，為C公司節約了一部分不必要的開支。在公司內部流程上，單次采購可能會增加一部分成本，但采購流程與周期被縮短，職能層面的執行更為順暢，從長遠來看，這也有助于公司產品的轉型升級，利大于弊。從外部影響來看，C公司是S省知名企業，由于會對該省的人才引進造成一定的不良影響，政府部門約談了C公司高層，在聽取各方意見后，最后從長遠角度出發改為支持C公司高層。

要求：

(1)根據資料一，運用波特的五力模型對C公司所處產業進行簡要分析。

(2)根據資料二，簡要分析C公司所處的戰略變革發展階段;并逐項判斷C公司采取的戰略屬于發展戰略中的何種細分戰略類型，簡要說明理由，并指出其實現途徑(如戰略類型可進一步細分，應將其細分)。

(3)根據資料二第2項，分析被收購公司的企業文化類型，以及企業文化為企業創造價值的途徑。

(4)根據資料三第1項，簡要分析C公司采用的基本競爭戰略類型，以及采用該戰略的適用條件。

(5)根據資料三第2項，簡要分析C公司采用的總體戰略類型，以及采用該戰略的方式和退出障礙。

『正確答案』

(1)①潛在進入者的進入威脅。

1)紙品行業科技門檻較低。表明造紙行業潛在進入者的進入威脅較高。

2)以C公司為首的幾家造紙公司進入該行業的時間較早，同比新進入的企業已建立了自己的分銷渠道、批發網絡及代理制度，在原材料方面也與東北等地的林產企業簽訂了多年的供貨合同，協議優先供給。表明造紙行業潛在進入者的進入威脅較低。

3)新進入該行業的企業會受到以C公司為首的大企業的利潤擠壓，除非現金流充足，否則在該行業生存下來的企業不多。表明造紙行業潛在進入者的進入威脅較低。

②產業內現有企業的競爭。

1)紙品行業科技門檻較低，向上發展的空間也較為有限。表明造紙行業內的競爭程度較高。

2)居民快速發展的文化需求為造紙行業提供了巨大的市場。表明造紙行業內的競爭程度較低。

3)紙品行業的利潤已極為稀薄，定價權掌握在幾家大公司手中，幾家公司之間達成了某種意義上的“默契”，在多年的發展中根據自身的產品成本優勢與物流成本優勢對市場進行了“瓜分”。表明造紙行業內的競爭程度較低。

4)偶爾也會出現大打價格戰的情形。表明造紙行業內的競爭程度較高。

③供應者的討價還價能力。

1)生產所需的機器設備早已全部實現國產化，不再依賴外國進口。表明供應者的討價還價能力較低。

2)我國豐富的林業資源為生產木制紙漿提供了豐富的原材料。表明供應者的討價還價能力較低。

④購買者的討價還價能力。

1)紙品行業的消費者較為分散。表明購買者的討價還價能力較低。

2)由于產品差異化程度不大，科技含量不高，所以消費者對價格比較在意。表明購買者的討價還價能力較高。

⑤替代品的替代威脅。

紙質品市場受到了電子媒介的極大侵蝕，紙作為人類幾千年以來的首選存儲介質的地位受到動搖，光盤、電子書、優盤及云存儲等新技術相較而言存儲量大，便于攜帶且環保無污染而受到各國政策的鼓勵。表明替代品的替代威脅較高。

(2)C公司所處的戰略變革發展階段為全面階段。

理由：在全面階段，企業戰略是在一個較短的時間內、發生革命性或轉化性的變化。本題中，C公司決定抓住造紙行業這一公司立業根本不動搖，盤活現有資產的同時，進行全面升級改造，戰略方針開始向多元化、多層次的方向發展，說明其處于戰略變革的全面階段。

①發展戰略類型：一體化戰略——縱向一體化戰略——后向一體化。

理由：C公司力求在技術上取得突破并解決原材料供應緊缺的局面，加強對供應環節的控制權，屬于后向一體化。

實現途徑：內部發展(新建)與戰略聯盟。

②發展戰略類型：一體化戰略——橫向一體化戰略。

理由：C公司高層決定收購幾家不達標的小型造紙企業以擴充產品線，是向產業價值鏈相同階段擴張的戰略，屬于橫向一體化戰略。

實現途徑：外部發展(并購)。

③發展戰略類型：一體化戰略——縱向一體化戰略——后向一體化。

理由：C公司決定收購多家林業公司，通過控制上游渠道的方式搶占林業指標，從源頭上保障原材料的供應，加強對供應環節的控制權，屬于后向一體化。

實現途徑：外部發展(并購)。

④發展戰略類型：一體化戰略——縱向一體化戰略——后向一體化。

理由：C公司為優化原材料采購，不使公司整體面臨巨大的風險，高層決定聘請相關專家成立期貨期權策略部，對木材供應實施套期保值管理，加強對供應環節的控制權，屬于后向一體化。

實現途徑：內部發展(新建)。

(3)各家公司整編后一改以往家族企業背景中權力層統包統辦的模式。說明被收購公司被收購前的企業文化類型是權力導向型。

改為以“工作規章和程序”為運行核心，形成了以“誠信為本，共贏共享”為核心價值觀、以“學習、超越、領先”為企業精神的企業文化理念體系。高層人員通過制定的規章、操作手冊、文化宣講等模式對新員工加以引導。說明被收購公司被收購后的企業文化類型是角色導向型。

企業文化為企業創造價值的途徑主要包括：

①文化補充了正式控制。企業文化宣貫后，員工積極性被調動起來，統一的企業文化大大加強了員工使命責任感、集體歸屬感。新文化使各崗位人員對自身工作有了新的認識，通過老帶新等模式，一些多年以來養成的良好工作習慣、行為準則滲透進了日常工作中，企業文化在不知不覺中使新員工潛移默化。

②文化簡化了信息處理。在員工的日常協作中，新文化對員工之間的溝通也起到了一定作用，如日常工作中形成了一些代稱來取代原先冗長的指標術語，便于員工更好地記憶與理解，也使得信息的交換更為順暢。

③文化促進合作并減少討價還價成本。新文化一定程度上平衡了各部門人員的利益，無處不在的企業文化使得各部門形成了公司整體這一觀念。

(4)C公司采用的基本競爭戰略類型是差異化戰略。該部門經研發設計推出了以竹制品為原材料的面巾紙、擦手紙產品系列，C公司乘勝追擊，又開發了多款竹漿紙產品，由于其他企業并無相同或類似的產品，一時銷售火爆。表明該公司是通過向顧客提供獨具特色的產品來獲得競爭優勢的，屬于差異化戰略。

適用條件包括市場情況與資源和能力兩個方面。

市場情況：

①產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可。“經過一段時間的試銷后，新產品取得了不錯的市場反響”;“由于其他企業并無相同或類似的產品，一時銷售火爆”。

②顧客的需求是多樣化的。“廣大消費者環保意識的加強，傳統消費者與新消費者關注點開始出現分流”。

③企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。“環保政策大大限制了紙張的原材料”。

資源和能力：

①具有強大的研發能力和產品設計能力。“該部門經研發設計推出了以竹制品為原材料的面巾紙、擦手紙產品系列”;“C公司乘勝追擊，又開發了多款竹漿紙產品”。

②具有很強的市場營銷能力。“總公司當即決定利用自己全國各地的銷售渠道開始全面鋪貨”。

③有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化。“為鼓勵渠道商對新產品的推廣積極性，在銷售分成方面，總公司也做了改進，以往總公司不管銷售情況均收取一定金額的固定費用，總公司旱澇保收，但渠道商的生存空間被擠壓。新產品將統一改為固定加浮動的新分成體制”。

④具有從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持促進技術和建立完善分銷渠道的能力。“竹面紙以‘天然竹漿，健康本色’為宣傳點，為公司樹立了環保、健康的品牌形象”。

(5)C公司采用的總體戰略類型為收縮戰略。C公司裁撤了剛成立不久的期貨期權策略部，部分人員并入了財務部，部分人員作了解約裁員處理，屬于收縮戰略中的緊縮與集中戰略。具體做法屬于削減成本戰略。

采用該戰略的退出障礙包括：

①固定資產的專用性程度低。該部門為輕資產部門，固定資產較少。

②短期退出成本高，而長期退出成本低。向清退人員支付薪酬及違約金等合計100萬元。本次裁撤雖然導致了短期資金流出，但從長遠來看，為C公司節約了一部分不必要的開支。

③有助于內部戰略聯系。在公司內部流程上，單次采購可能會增加一部分成本，但采購流程與周期被縮短，職能層面的執行更為順暢，從長遠來看，這也有助于公司產品的轉型升級，利大于弊。

④感情障礙低。HR部門與策略部人員積極溝通協商，最終達成一致。

⑤政府與社會約束高，但溝通后障礙消除。C公司是S省知名企業，由于會對該省的人才引進造成一定的不良影響，政府部門約談了C公司高層，在聽取各方意見后，最后從長遠角度出發改為支持C公司高層。

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